最终方案草稿.1ppt.ppt

构建集团化运营与管理的体系，双鹤须进行一系列变革行动 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 各组织机构间的基本治理关系 各组织机构间的基本管理关系 重构集团的治理架构是双鹤实施集团化管理的必要基础 双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系； 所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，而进行的新的权责分配。 双鹤集团化治理应采用以下“两级半”的基本架构 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 各组织机构间的基本治理关系 各组织机构间的基本管理关系 双鹤集团各主要机构间在重大管理活动中的基本管理关系 各机构在战略管理中的关系 各机构在“年度经营计划和财务预算”决策中的关系 各机构在“组织机构”设置和变革决策中的关系 各机构在“核心岗位任免”决策中的关系 各机构在“关键岗位任免”决策中的关系 各机构的考核关系 各主要岗位的考核关系 各机构在“并购”流程中的管理关系 各机构在“重点项目投资、产品开发”流程中的管理关系 各机构在“资金收支”管理中的关系 双鹤在完成组织架构调整、治理以及管理关系的重新梳理之后，进一步推进事业部体制，就成为首当其冲的主要任务。 子公司 子公司董事会 主要职权 子公司总经理主要权责 决议公司分立、合并、清算方案； 决议公司须由2/3以上表决权决定的其它事项。 主持子公司的生产经营管理工作，并向事业部负责人报告工作????? 组织实施事业部经营决策、本公司年度战略规划与投资方案 执行事业部有关经营管理规章与制度 拟订本公司内部管理组织机构设置方案 制定具体的子公司生产经营管理制度 聘任或解聘除应由事业部聘任或解聘以外的子公司管理人员 根据事业部人力资源管理制度，决定本企业员工的工资、福利、奖惩，决定本企业员工的聘用与解聘 事业部授予的其它权利 就子公司经营绩效向事业部负责。 子公司 对子公司治理及管理变革能否成功关键取决于两个因素 对子公司经营班子 绩效考核机制的变革 对子公司经营班子 激励机制的变革 对子公司治理及管理变革 关键管理关系1：战略管理关系 决策 参与/执行 子公司 指导/审定 制定/决策 参与/执行 事业部 指导/审定 制定/决策 集团总部 业务战略实施 业务竞争战略 集团发展战略 制订 分解 执行 分解 执行 子公司 审定 制订 参与拟订 /分解执行 事业部 汇总 监控实施 审议/汇总 协助制订/监控实施 制订 组织 总经理/执委 经济运行部 审批 审定 集团执行委员会 核准 母公司董事会 子公司年度经营 计划和财务预算 事业部年度经营 计划和财务预算 集团年度经营计 划和财务预算 关键管理关系2：年度经营计划和财务预算的决策 执行 执行 执行 子公司 决定 制订 执行 事业部 汇总 参与审议 参与审议 总经理/执委 决定 组织审议 制定 组织拟订、审议 集团执行委员会 人力资源管理中心 决定 母公司董事会 子公司组织机构 事业部组织机构 集团组织机构 关键管理关系3：组织机构的设置和变革 执行 子公司 提请 执行 事业部 参与审议和决定 参与审议和决定