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先发优势”鉴真辨伪 很多高管都想当然地以为，只要能第一个进入某个产品类别就会获得先发优势。但是，事情并非这样简单。??? 本文的两位作者发现，有两个外部因素在很大程度上决定着你能否获得先发优势，以及是持久获得还是短暂获得优势。这两个因素是：产品类别的技术发展速度和市场发展速度。通过分析这两个因素，公司可以根据自己所拥有的资源来判断能否成功地获得先发优势。??? 这两个因素按照变化的快慢节奏进行组合，可以产生以下四种情境：??? 平静水域 在这一环境下，技术和市场的发展都比较平稳，率先进入某个品类的公司非常有可能获得持久的先发优势。如果公司拥有品牌知名度，对成功会有一定帮助，而资源在这种环境下并不关键。??? 比如，吸尘器行业缓慢平稳的发展，就为先发者提供了优势的保护伞。1908年，威廉?胡佛在俄亥俄州制造出了第一台直立式真空吸尘器。到1930年时，购买吸尘器的美国家庭还不到5%。相关技术的变革步伐也和市场发展一样缓慢。直到1935年，技术才出现了第一次大的创新：吸尘器的各个构件被放到了一个流线型的罐子中。在这种友好的环境中，胡佛不用花什么力气就可以保持技术的先进性，并满足市场的需求。??? 市场领先 在这一环境下，市场的发展速度超过了技术的发展速度。率先进入某一品类的公司，非常有可能获得短期的先发优势，也有可能获得长期的先发优势。成功所需的关键资源包括大规模营销、分销和生产能力。??? 以随身听为例，在个人音响这一新品类中，它是第一件产品。1979年，索尼利用当时已经成熟的技术，率先推出了随身听。在随后的十年里，该产品的基本技术设计一直没有任何改动。相比之下，它的市场发展速度却颇为惊人，在不到10年的时间里，销售量达到了4,000万台左右。??? 技术领先 在这一环境下，技术变革迅速，可市场却只是在缓慢地接受新的品类。先行者很难获得短期的先发优势，也不太可能获得持久的先发优势。??? 早期进入者很多年都盼不到销量的上升，并且还要承受营业损失。与此同时，飞快的技术变革又孕育出了新的竞争对手。只有财力异常雄厚且研发力量又强的公司才有成功的把握。比如，索尼在数码相机领域苦等了20年，并不断保持着领先的技术，才盼来了最后的成功。??? 汹涌水域 在这一环境下，技术创新和消费者对新产品的接受都进展神速，从而导致先发者很容易受到攻击。??? 以网景公司为例。1994年Mosaic的两位开发人之一马克?安德森与吉姆?克拉克合作，共同发明了网景的浏览器。该产品标志着因特网普及时代的开始。然而，由于微软公司后来推出了免费的浏览器，网景并没有在新的品类中赚到什么钱。如今的网景公司却早已沦落为时代华纳公司的一个小部门了。??? 这种环境下，企业有可能获得短期先发优势，但基本不太可能获得持久的先发优势。要想成功，所需的关键资源包括：大规模营销、分销和生产能力，以及强大的研发力量。 帮帮你的新经理 大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新任经理通常都会有种不安全感——虽然这很正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。??? 由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的重点也是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。??? 那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略思考以及给予积极的反馈。??? 有效授权 有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。??? 获得上级的支持 多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。在这种情形下，新经理的上级首先应该清楚地说明对他们的期望。你应该向他们解释，你并不指望他们能解决所有的问题，错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。??? 展现自信 新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们