台灣保險業於金控潮流下之定位與挑戰.pptVIP

H03/1390 立法：90年11月1日施行 現況：14家，包含 240家子孫公司 加入金控者 壽險：國泰、新光、富邦 產險：國泰世紀、富邦、中國、明台、華南 未加入金控者 壽險：南山、台灣、國華、中國、保誠、三商美邦、幸福、宏泰、國寶、興農、 遠雄、統一安聯、大都會、紐約、保德信、全球、美商安泰、美商康健、 美商美國、美商宏利、瑞士商環球瑞泰、瑞士商蘇黎世、法商佳迪福、 美商安達、中央信託局(壽險處)、中華郵政(壽險處)，共26家。 產險：台灣、太平、蘇黎世、泰安、中央、第一、國華、友聯、 新光、統一安 聯、新安、美商環球、美商安達北美洲、美商聯邦、港商亞洲、法商安盛 、日商三井住友、法商佳迪福、英商商聯，共19家。 整合者 整合製造商( Manufacturers ) 與通路商( Distributors )的功能 商品元件化─樂高積木(Lego Blocks) 豐富各子公司銷售的產品線，業務員可依據個別客戶的需求，做商品組合的搭配。 通路整合─更有效率的整合行銷平台 在符合法令規範下，讓龐大的產、壽險、銀行銷售團隊，能夠有效率的運用整合行銷平台，迅速提供客戶完整的理財規劃商品。 資源分配者 將金控資源作最合適以及最有效率的配置 金控潮流下保險業的定位 保險業正在歷史轉折點 歐洲各國銀行保險狀況 歐洲銀行過度競爭催化銀行保險發展 台灣銀行保險發展 金控旗下保險公司面臨的機會與挑戰 非金控旗下保險公司面臨的機會與挑戰 * * H03/3349 主講人：國泰金控 李長庚策略長 台灣保險業於金控潮流下之定位與挑戰 2004/10/26 台灣金控之發展 金控的角色 成立金控前 成立金控後 商品特色 業務關係 業務員 車險、火險 產險 商品特色 消費者知識 經紀人 投資 證券 便利安全地堿性 銀行分 行 定存、貸款、信用卡 銀行 商品特色 業務關係 業務員 傳統壽險、健康險 壽險 競爭優勢 通路 產品 業別 基金 其他 銀行 證券 壽險 產險 競爭優勢 通路 產品 業別 價值高套裝商品 單純的金融商品 目標市場區隔 多元化、整合性之行銷通路 商品多元 價格競爭 資訊科技 消費區隔 低成本 快速反應 客戶關係 策略聯盟 金控體制打破金融業的疆界 保險通路因應金控潮流所需專業應提高 銷售訴求 傳 統：人情的感性為主 新觀念：財務規劃知識的理性 保險商品 傳統型：壽險 - 保障型、儲蓄型及健康險；產險 - 個人火險、車險 新型態：壽險 - 投資型商品；產險 – 個人綜合保險、專門職業責任保險 金融商品 過去：仲介共同基金、信用卡 現在：涵蓋共同基金、信用卡、貸款、證券、銀行業務等 專業證照 基礎：壽險業務員資格考試、中級測驗、產險業務員資格考試 升級：投資型商品測驗、證券業務員考試、信託執照考試等 策略定位：精品店v.s.百貨公司定位；精緻滿足客戶的需求。 利潤組合：產品設計利潤v.s.通路利潤，以獲取最佳利潤組合。 通路調整：業務員理財專業能力提升與轉型； 擴大通路廣度v.s.保有通路主控權間求取平衡。 產品區隔：更精確滿足各目標客層的保險產品需求。 通路變革：單一化v.s.多元化，尤其銀行保險 商品變革：單一產品v.s.整合產品 金控變革：單打獨鬥v.s.打群架 市場發展：台灣市場v.s.亞太市場 背景 銀行通路所銷售的壽險或退休金計劃享稅賦優惠 銀行過度競爭 金融法令的開放，歐盟國家屬於綜合銀行體系，金融商品整合程度高 註1：2001/7 Sigma,Swiss Re 2：歐洲銀行保險包含壽險及產險 3：2003年台灣壽險市場銀行保險FYP佔率43% 單位：% 銀行保險佔總保費的比例 註1：2003年台灣每百萬人口的分行數約255家(包含岛 內外銀行、基層金融機構及中華郵政公司) 改善分行家數過多的問題，更有效運用分行資源，提高人員生產力 增加手續費收入，減少利率變動的風險 提高客戶忠誠度 銀行保險的潛在效益 1999年每百萬人口的分行數 21.4 603 2002年 43.9 1,512 2003年 46.7 通路佔率(%) 1,321 壽險(FYP) 2004年1-8月 保費收入 單位：新台幣 億元 挑戰 機會 如何降低通路衝突的負面衝擊 如何配合交叉行銷機制，輔導保險業務員轉型為理財規劃顧問 可擴大銷售客群 專屬的銀行通路 實體銀行通路與業務人員通路相互補強 成