研发管理咨询项目建议书 - IPD培训教材.pptVIP

中国企业产品研发管理方面的典型问题产品研发管理体系演进的路标思考及讨论不少企业正在显著提升研发管理水平IPD 的整体框架产品战略及规划的框架核心战略愿景（CSV ）核心战略愿景（举例）产品线战略：产品线组合战略大案例：恒基伟业的产品线组合战略大产品线战略：产品线的业务模式设计市场管理（MM ）是什么? MM 流程的六大步骤PMT 的角色贯穿整个市场管理流程职责产品平台的概念产品平台在产品树中的位置数据通信产品平台(举例) 根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划产品平台设计的思路平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略IPD 流程需要子流程的支撑举例：IPD 流程与外协流程的关系举例：IPD 流程与需求管理子流程的关系不同层级人员的绩效目标构成（示例）欢迎探讨! 【案例分析】一次关于绩效考核的对话下午3：50 ，DM 公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30 开始。研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？人力资源经理：还是开吧，都安排好了。研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果很不错呀！研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！人力资源部经理：。。。思考题1、绩效管理的概念及目的是什么？2 、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？公司战略和年度计划1 4 2 3 季度考核年终考核薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用绩效管理的过程20 ％KPI 目标＋80 ％定性工作目标或者100 ％定性工作目标上述以外的其他员工50 ％KPI 目标+50 ％定性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员70 ％KPI 目标+30 ％定性工作目标中层主管（6、7职等的主任、经理）80 ％KPI 目标＋20 ％定性工作目标高层主管（8职等及以上的部长、总监等）绩效目标组成（供参考）层级项目组成员的绩效考核流程（举例）产品1c 基本组件1/ 基本技术1 基本组件2/ 基本技术2 基本组件m/ 基本技术n 产品1 产品3 产品1b 产品1a 产品2 细分市场2 细分市场1 细分市场3 时间轴产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version ）产品（子版本Release ）2 1 3 2 1 3 产品线3 2 1 3 平台产品11 平台产品12 平台产品13 平台产品2 平台产品31 平台产品32 2 1 3 2 1 3 2 1 3 技术要素1 技术要素2 技术要素3 技术要素4 技术要素5 技术要素6 技术要素7 技术要素n 专用技术* 公共技术专用技术产品平台1 产品平台2 产品线1 产品线2 产品平台战略产品平台战略一般有以下三种：1 、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2 、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3 、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。现有平台平台A预研下一代平台衍生平台1 2 3 新产品线平台平台B预研……现有平台的梳理与整合集装箱半挂车车架总成悬挂总成支撑装置防护总成防护总成电气总成制动系统车辆附件悬挂总成骨架车平板车外购、通用件主体设计部分大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、轴距、大梁中心距纵梁横梁牵引销行走装置悬架升降装置支腿侧防护后防护工具箱备胎架插桩龙门架轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂)、簧片数等截面尺寸、长度承载、高度主要参数灯线路举例：某车辆产品线的产品平台梳理2003 2004 2005 2006 2007 时间产品平台1 产品平台2 产品平台A 产品平台B 产品平台C 高端系统中档系统新领域产品平台a 产品平台b 产品平台c 2008 待选平台评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换子系统设计技术、核心技术平台组件子系统元件产品线组件设计技术、核心技术器件选型系统设计技术、子系统界面直接影响平台衍生产品的