知识型员工管理体系.docVIP

企业名称：北大纵横管理咨询公司 管理创新主要成果介：知识型员工管理体系 ■创新成果是否经过专业机构评审鉴定 无 ■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素 当今世界，面临着信息化、全球化的两大趋势，知识经济方兴未艾。企业间的竞争的重点逐渐集中到知识、资讯、科技综合体---知识型人才身上，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员―知识型员工的管理，知识型员工管理成为企业成败的关键因素。 “我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得?德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21世纪对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。 人才是咨询业最重要的资本，北大纵横管理咨询公司非常重视人才队伍的建设，公司目前拥有本土管理咨询业最庞大的顾问队伍：合伙人近四十人，专职顾问两百多人，其中拥有硕士学历者达90%以上，80%以上是国内外名校的MBA毕业。很多咨询师有着丰富的大中企业高层管理经验,顾问队伍形成了实战派、学院派、咨询派三类不同特点人员的有机组成，实战派长于管理实践经验，学院派有着系统扎实的管理知识功底，而咨询派是在拥有一定管理实践的基础上接受了系统的管理知识体系。对于这样一支知识型员工队伍，管理的难度可想而知。 ■管理创新的形成过程 彼得·德鲁克提出了知识工作者(knowledgeworker)的概念：知识型员工是指,一方面能充分利用现代科学技术提高工作的效率,另一方面其身具备较强的学习知识和创新知识的能力。 北大纵横的主要业务是管理咨询服务，要求员工具有相当的知识水平，并且不断地创新和积累技术能力。要管理好知识型员工，首先必须了解其特点，并根据这些特点建立满足知识型员工开发和管理的体制、机制和文化。通过多年的实践，我们总结出知识型员工管理存在如下特点，成为我们知识型员工管理的理论假设前提： 知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。 知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。 知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。 知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。 知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。 知识型员工个人需求复杂，无法套用统一的模式，需要有更多的选择机会。 针对知识型员工的上述特点，北大纵横通过多年坚持不懈的改进和创新，从不断地改进员工管理，在发展中不断地完善，最后形成了目前公司的知识型员工管理模式。1996年公司成立时，公司借鉴国外知名咨询公司的经验，制定了严密的管理制度体系，仅制度就有一大厚摞。但在实际的操作中，发现这些制度并不符合知识型员工的管理要求。因为，知识型员工的发展速度和个人提升速度都很快，因此，制度有的显得超前，而有的则显得滞后。鉴于此，公司在2000年废弃了以往制度，以征求广大员工意愿的基础上重新建立管理制度体系，凡不符合实际的制度都取消，最后形成的制度仅有二十来页。以后每半年，公司对组织结构进行一次调整，对公司制度组织一次修订。经过这样不断的变革、提升，纵横的管理模式形成了，逐渐形成并完善了适应知识型员工特点的管理体制、运行机制，并形成了以“诚信、合作、敬业、创新、专长”为核心价值观的企业文化，同时创造出一系列行之有效的管理工具和方法。 （一）不断进取、追求卓越的知识型组织定位理念，促使知识型员工对组织的认同和长期追随 1. 定位是可持续发展的非赢利组织 北大纵横成立10年来，把企业定位为一家可持续发展的非盈利组织，这是一个有里程碑意义的管理理念。我们知道企业资本有两种属性：资金属性和人力资源属性。不同行业两种属性的组合方式不同。比如钢铁行业侧重于资金属性，而知识服务业等则主要属于人力资本密集型企业。北大纵横属于后者。 我们的合伙人就是北大纵横的人力资本，同时我们又是北大纵横的劳动者。我们既是公司的雇佣者，又是公司的被雇佣者。既是资本家，又是金领“工人”。在这两个方面的平衡，特别是涉及到价值回报时，我们选择放弃了人力资本回报，我们不愿意躺在功劳簿上吃大锅饭，我们更愿意用自己的劳动，用自己的业绩，自己的贡献来获得回报。北大纵横不是按资分配，而是按劳分配。最终的目的就是不剥削人才，吸引人才。 作为非盈利组织，北大纵横却有良好的现金流，为公司可持续发展提供源源不断的动力。公司的收