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胜任素质方法与人力资源管理 内容 人力资源管理的战略性内涵 战略性人力资源管理的核心问题 战略性人力资源管理的有效工具：胜任素质方法（Competency） 胜任素质方法的应用要点 注意事项 什么是战略性? 能称为战略性的工作需要具备以下特征： 全局：不局限于本部门、本岗位，而是从整个组织，地域，乃至全社会的角度出发。 长远：不局限于眼前，而是从长远发展的需要出发。即使处理紧急问题，也考虑到对长远发展的影响。 从战略性角度看人力资源管理 胜任素质项目举例： X公司 公司业务 物流管理 公司目标 如何使与生产商的互动关系由支配型向客户服务型转变 企业转型的挑战 胜任素质项目举例： Y公司 公司业务 金融服务型企业 公司目标 如何建立一支高效率的职业化经理人队伍，实现公司的发展战略 由伯乐相马式人才管理方式向制度化、科学化的方法转变 伯乐相马，发现人才？ 职业化经理人队伍建设的关键：判断、选拔、培养管理人员的统一标准 胜任素质项目举例： Z公司 公司业务 家用电器研发、生产、销售 公司目标 建立一个具有国际竞争力的企业集团 。 需要配套的整体人才战略，为达成未来集团整体目标的提供人才保障 企业战略目标与人才队伍 战略性人力资源管理的根本性问题 确定人才目标： 为了实现组织的发展战略，需要什么样的人才？用什么标准去判断、要求人才 在高速变化的市场环境中，人才目标决定了人力资源管理体系的工作方向。参与制订人才目标是战略性人力资源管理的首要工作。 确定人才目标的一些误区 组织的发展究竟需要什么样的人才？这是一个容易引起无休止争论的问题。根据心中的印象，而不是真实完整的个人进行判断，是无休止争论的一个重要原因 迷信式：老佛爷的话准没错 追星式：镀过金的一定是本尊 漂流式：在赛马中发现骏马，适者生存 偏见式：血统纯正才是人才 主观判断式：只有我才知道什么是人才 胜任素质方法：确定有效的人才目标 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程 其方法论的特点使其成为发现客观全面的人才目标的有效工具 什么是胜任素质 胜任素质（Competency）方法的历史简介 最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的人才选拔、培养、和发展的有效方法。 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作 目标决定胜任素质的具体内容 胜任素质模型举例 胜任素质识别的基本流程 识别胜任素质的基本工具 胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具，采集大量第一手数据，并提炼总结后确定 行为事件访谈：深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受 专题小组讨论：分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式 问卷调查：分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系 胜任素质辞典：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具 专题小组讨论流程举例 胜任素质测评体系 根据胜任素质模型所确定的各项指标，判断分析个人的胜任素质水平。可包括下列内容： 360胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等） 针对性行为事件访谈（根据模型中的各项指标进行深入访谈） 通用性问卷调查 其它（测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等） 制订以胜任素质为基础的个人发展计划 例：胜任素质应用工具列表 管理干部队伍建设工作需要使用多种工具 提名表 推荐表 测评结果报告 个人发展计划工作手册 培训体系课程目录 胜任素质测评反馈指导手册 胜任素质辞典 导师制度 轮岗制度 胜任素质方法核心特征 胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实毫无保留的尊重。它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准 不设任何判断优秀人才的前提标准 客观数据为取舍依据 结果导向 行为导向 若干现实考虑 在实际应用过程中，妥善处理各种现实因素，有助于使胜任素质方法的作用得到有效发挥： 真正从战略的角度采取行动：从组织目标、发展环境、产业趋势等入手 在帮助决策层成功的过程中成功：为决策层服务为主要导向、不要去自己露两手 让决策层想做，愿意做：是决策层想做的事，是人力资源应该做的事 质量是成功的重要保证：不做必要的前期投入，不打好扎实的基础，后续投入难以发挥作用 不要一步登天：在推行过程中接受胜任素质方法 好的过程