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店铺买手PK商品企划师 最有意思的现象是，由于找不到问题的真正矛盾所在，很多企业就将注意力转向了产品和终端陈列。——我并不是说产品和陈列不重要，但其能够解决的仍然是局部问题，治得了标，治不了本。设计和陈列做得再好，没有科学系统的管理，好卖的款补不上货，不好卖的款一大堆，照样面临的是销售效率低下、库存积压的老问题。- b9 Z6 ?/ g: d7 X? ? 买手与商品企划本是英文中的buyer和Merchandiser，两者区别在于：买手负责组织货品的“进”，商品企划负责组织销售的“出”，简言之就是一个来买一个去卖，如此构成一个经营过程中的供销循环。现在国内所沿用的商品企划体系，乃日韩服装企业研习欧美的Fashion Buying and Merchandising后，衍生出来的一套模式。9 M8 }5 q: N! W??l8 L6 ~“无人为此负责”？！, _1 V, x$ t1 p1 R0 Z% o, W: N? ? 然而由于本来就是舶来品，传到中国后又再度走了样，以至于现在国内大部分服装企业里所谓的商品企划师，就缩水成了仅仅是为品牌做风格定位、给设计师制定设计方案的角色，并被界定为与产品经理相同的职能。这也就演变成了现在的模式：品牌厂家的商品企划师或产品经理给一盘货定个方向，符合这个框架的就拿来组货，然后接力棒就直接传到了加盟商那里......但加盟商们并不懂得进销环节中真正需要的合理“进、销、存”的预测和计划，仅凭感觉和经验把货订回去卖，低效率的订货和大量库存积压问题就自然而然地浮出了水面。- ^1 N??U7 R; O; J? ? 而那些以自营店为主的品牌企业，同样是这样的现象：由所谓的商品企划师或产品经理和设计师们拼凑出的一盘货，无论品牌采取的是订货制还是配货制，在没有经过任何分析研究的情况下就直接转交给了销售总监；可中国概念的销售总监的职责，也仅仅是负责铺设更多的销售网点、和商场谈扣点、培训导购……6 S+ H# ???_! o9 W: g6 ?? ? 我曾经就此问题与很多业内人士进行过探讨——究竟是谁来根据销售的消化量来决定货品的进货量（生产量）的？究竟是谁来把握商品的零售价从而控制进货（生产）成本的？究竟是谁来监控店铺的货品流通和库存情况来决定上货（生产）速度的？......可是，得出的答案不禁让人为这些企业和加盟商们捏一把汗！大部分的答案是：加盟商本人、分公司经理们在做这些事，但都没有明确的目标和方法，没有人真正地执行并监控这些具体的任务，更不要说科学和系统地进行管理了。换言之——无人为此负责！6 s: J8 x, H9 F, i2 P8 B? ? 下面的图示便说明了我们的现状——由于操作流程中缺少必要的环节，导致问题在最终的销售环节里暴露出来，这就像无形中为自己埋藏了一个随时可能引发库存积压的定时**！, `; W |2 H6 E+ v: U? ? 最有意思的现象是，由于找不到问题的真正矛盾所在，很多企业就将注意力转向了产品和终端陈列。——我并不是说产品和陈列不重要，但其能够解决的仍然是局部问题，治得了标，治不了本。设计和陈列做得再好，没有科学系统的管理，好卖的款补不上货，不好卖的款一大堆，照样面临的是销售效率低下、库存积压的老问题。3 P a, x??u+ y: B$ v* `, z. q店铺买手的职责所在# x$ J* v ^1 |. W2 o; Y) k? ? 我们暂且不去比较是日本版的商品企划模式好，还是欧美版的买手模式好，我们仅就中国的现有问题来看。中国版的商品企划师做的仍然是设计师的那一套，在某种意义上说，国内的商品企划师仅仅是设计师向上一层商品宏观设计规划的升级。他们只不过被冠了一个“商品企划师”的名字而已，和设计总监做的事情没有本质上的区别。也就是说我们大部分的中国企业，无论是直营店还是代理商的运作模式里，始终还是缺少一个重要的环节，就是——进行采买计划（或者说商品管理计划）的制定，然后根据计划订货（或组织生产），这个环节正是买手们所做的事情。0 p; F+ |! P, a. w$ [3 v? ? 以下面的图示做说明：店铺买手是通过一系列对历史销售的进、销、存数字信息分析，店铺库存基数和周转率的分析，制定出的营业额指标、进货数量和预算计划、品类分配计划、预期毛利率计划、上货数量和进度计划等等。通过这样一系列前期的准备工作，店铺买手以科学的方法制定买货计划，根据实际销售的需求量和消化量决定进货（生产）数量和品种，根据市场能够接受的零售价控制进货价格（采购加工成本），根据店铺货品流通的速度决定存货的数量和上货的频率等等。; P4 A$ Y, d??H2 T??M? ? 恰到好处的计划可以有效地提高整体运营效率，买手以这样一套合理的、可执行的、从宏观至微观的规划作为买货的指导