集团公司财务管理-PWC.pptVIP

7/21/02 12:48 Report Title 根据每个战略性经营单位创造的价值及所需的投资可以显示出何处需要改变以提供股东价值。该价值图也可根据营业部门、地域及/或生产线绘制。 联系方式 高峻峰 Email: jeffery.gao@ 电话：010 – 6561 2233 分机 7566 手机* C:\Documents and Settings\jeffery gao\My Documents\OSRM 1999-2000\OSRM marketing 2002\System Implementation Strategy and Risk Management.ppt 集团公司财务管理 普华永道 股东 价值 负债 = 公司价值 - 负债 公司价值 = 未来现金流量 加权平均资本成本 7.成长持续期 价值驱动因素: 1. 销售增长 2. 现金利润率 3. 现付税金 4. 营运资金 5. 固定资产 权益成本 负债成本 资本结构 现金收入 { 6.加权平均资本成本 现金支出 减 { { 集团公司财务管理目标-提升股东价值 将提高价值驱动与相关行动联系 合资 并购 审阅研发组合 作业成本会计 将收入与投资转向具有较大潜力的区域 驱动因素 可以采取的行动 收入增长 利润率 外购 共享服务中心 作业成本会计 流程重组 现金税率 税务安排 资本投资 资本利用率复核 研发效率复核 资本成本比投资受益最小化 营运资金 供应链管理 外包 资本成本 改善资本结构 审核资金管理职能 成长持续期 专利生命周期 商业设计的充分性 产品组合的实力 与投资人的沟通计划 提高价值驱动因素-可以采取的行动 投入资本 公司价值图 经营单位 A 经营单位 B 经营单位C 经营单位D 集团公司 创造的价值 创造价值 经营单位 破坏价值 经营单位 总体股东价值 明确战略经营单位价值 98-02 d:\fcm\VBM_CFO-E.ppt 目标 ? 18% 现金净流量增长 ? 40 % 市场分额 ? 7% 每股净收益增长 战略 ? 全球化 ? 经营流程成本降低 ? 新产品开发 业绩管理 ? 营运资本水平 ? 客户满意度 ? 适应市场时间... 提升股东 价值 转化为几项目标 将战略转变为衡量尺度 使战略成功 将目标转化为可执行的战略 根据结果 挑战目标 价值的管理-从战略到进度检查（举例） 股东收益率 经营资产 包括固定资本、营运资产 股权成本 债务成本 经营成本 经营收入 税后经营 利润 股权、债务 成本 _ + _ 经济增加值 提高经济增加值基本方法 损益表管理 增加企业的经营收入 降低企业经营成本、费用及税金 资产负债表管理 减少经营使用的固定资产 减少经营所需的营运资金，包括减少存货、应收账款及增加应付账款 经济增加值(EVA)-真正利润衡量指标 经济增加值（EVA ）是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础。 x 营运资金 应收款及 予付款 存货 应付款及 予收款 订单到收款 全部供应链 采购到付款 内容 程序 重要问题 定价，信贷期 风险管理 客户订单管理 合同管理 应收款管理 产品开发 预测 生产计划 后勤管理 供应商选择 采购订单 货物接收 应付款管理 提高经济增加值重要方法-营运资金管理 资产管理，尤其是营运资金的管理，是提高经济增加值的重要方法。主要包括应收账款管理、存货管理及应付账款管理。在不断提高利润的同时，严格管理资产，特别是流动资产。 财务战略，统称为财务职能定位问题。在相当多集团企业的变革中，财务职能定位一直首当其冲：不但因为它的重要，也因为它的调整在财务部门的可控范围内，并渐进推动着集团组织和战略的变化。 一、对不同类型的子公司，什么是最适合的财务管控模式？ 二、如何让财务权责在总部和各层级子公司合理分配，使各种财务管理手段能支持集团的资源整合和管理协同，实现最大回报？ 三、在管控模式和权责分配的调整中，总部和各层级子公司的财务组织需要如何变化，才能利导“财务人”的行为？ 围绕安全和高效平衡 的原则，将财务职能 落实到各级财务机构 各财务机构需要什么岗 位，岗位职责定义和能 力要求是什么 建立各项财务职能的具体 组织方式，比如集中资金 管理的机构是结算中心、 还是财务公司，如何向建 立这样的机构转变 根据公司经营特征 和财务基础，确立 财务管理的完整职 能结构和职能重心 财务 权责 结构 财务职 能结构 财务 机构 设置 财务岗 位设置 财务职能和 组织 围绕安全和高效平衡 的原则，将财务职能 落实到各级财务机构 各财务机构需要什么岗 位，