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生产与运作管理 关于本课程 主要内容格架 引例 知识点介绍，掌握并不断完善运作管理得基本理论与方法； 案例分析，巩固知识，提高分析解决实际问题的能力； 章总结、思考题 学习方式： 课堂听讲 完成作业 阅读有关书籍 案例分析 考核 作业和考评：20 考试：80％ 第一章??? 概 论 引例1:中式快餐店“红高粱”的落败 中国的软件、汽车等行业不发达，是因为科技水平落后；作为一个“食不厌精、脍不厌细”的千年文明古国，为什么连餐饮业也要落后于西方？中国这么多好吃的东西，为什么就不能制造出麦当劳那样的效应？ 在洋快餐进军中国的号角声中，志在创办民族品牌的中式快餐店红高粱曾一炮打响，很快红遍半个中国。然而，夕日寄托着无数国人民族感情的红高粱品牌今天却在一片叹息声中轰然坍塌。红高梁神话的总工程师乔赢从风光无限的大老板沦为为令人扼腕的阶下囚。到底是什么原因致使风靡一时的河南省红高粱快餐连锁有限公司彻底走下了历史的舞台的呢？ 引例2 一、生产与运作管理的含义 形形色色的组织 组织的基本活动 2、生产与运作的定义 具体组织的生产作业转换分析 3.运作管理 运作管理的决策过程 价值链分析与运作战略 1、基本问题 将来在价值链的哪一部分上会产生大量利润？ 在什么情况下一体化企业拥有竞争优势？ 环境中什么要素的变化会导致竞争优势的转移？ 新进者应如何应对才能获得更大的收益？ 对该观点的解释 （1）不同时期产品结构的特点 在产品的成长期，竞争的压力使工程师不断改进产品部件和整个装配过程，并且各个部件之间存在着相互依赖的关系，这就使得产品的大部分部件必须要由本企业进行生产，这就产生了进行一体化设计生产的要求，而这种一体化恰好是此类产品的竞争力之所在。——形成了一体化企业 在产品的成熟期，产品性能已经能基本满足主流客户的需求，但要赢得更多的竞争优势，厂商必须要改变策略，这时，供货及时、定制化以及满足小范围的客户需求就变得更加重要。在这种情况下，厂商必须要对产品进行模块化设计以实现产品的迅速开发，缩短设计进程。在这个阶段，一体化的生产厂商不再具有竞争优势，相反成为了阻碍企业快速响应的障碍。此时，专业化的外包生产提供商应运而生。——形成专业化企业 一体化企业的利润源泉 产品差异化 较高的固定成本投入成为进入门槛 规模经济产生的成本优势。 以上三点都可以归因于他掌握了产品结构中相互依存的接口。 实例 IBM，作为大型机的最大的一体化竞争者拥有70%的市场份额和95%的利润，从50年代到70年代，GM掌握了美国汽车市场的55%并获得80%的利润。而与此同时，他们的大部分供应商却在生存的边缘上挣扎着。 一体化企业的利润外溢 产品标准化弱化了产品差异化优势 外包生产取消了固定成本产生的进入壁垒 规模经济产生的成本优势转移到专业化供应商手中 以上三点同样可归因于，在产品模块化时代，一体化生产商不再掌握产品结构中存在相互依存关系的接口。 （2）PC机行业的实例分析 20世纪80年代，IBM作出了将它的操作系统开发和芯片制造业务外包给Microsoft和Intel的决策。当时看来，这是符合“应将非核心业务外包给专业化公司”的主流管理思想的，但事实证明，这一决定不但为IBM培养了两个强有力的竞争对手还让它将IT业中最丰厚的利润拱手让人。作为一家世界级的优秀企业，怎么会出现这样的决策失误？从下图中我们也许可以找到答案： 小知识 各项运作管理内容的关系 2.运作管理作为专业的发展 3.新的发展趋势 （三）生产系统的演进与生产效率提高 四、运作管理的历史演变 1. 发 展 简 史 历史基础 科学管理 移动装配线 霍桑试验 运筹学 作为专业的生产作业管理出现 TQM质量认证 计算机(MRP) JIT/TQM 自动化 业务流程再造 全球供应链管理 电子化企业 服务质量和生产率 制造战略 加快新产品开发、投产的速度(以时间为基础的竞争） 开发富有弹性的生产系统以使产品和服务的大范围顾客化成为可能（柔性制造系统，大规模定制） 全球生产网络的管理 将新生产技术开发及时整合进已有的生产系统，并在重构中迅速达到和保持高质量 对多样化的劳动力的管理 适应环境限制、道德标准及政府管理 五、生产系统 （一）生产系统的含义 生产系统就是与实现规定的生产目标有关的生产单位的集合体，包括生产过程和管理过程，是生产过程和管理过程的有机统一体。 资源（投入） 运作管理 目标 计划 标准 环境 机会 约束 威胁 需求 转换过程（服务、制造） 输出 产品 服务 反馈 供应商 客户 (二) 生产系统的绩效衡量 1、? 质量 2、? 成本 3、 生产率，分为综合生产率和 单一要