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企业成长的烦恼 ----企业转型之路上的十八道坎 杨继刚《企业管理》2010.12 成长的烦恼 企业的成长需要经历一次次蜕变，需要进行一次次转型。企业的每一次转型既是企业升级进化的机会，又是他们步履凶险的考验。在经历了创业期、成长期之后走向成熟的路上，十八道坎在等待和困扰着他们…… 第一道坎：从应对风险到逃避风险 风险是机会还是威胁？ 创业期、成长期的答案往往是机会。因为此时不冒风险一定没机会成功。 但是成熟期之后，答案变了。企业决策者开始讲风险管理，大家尽可能地规避风险，加上决策层级和流程的增加，执行人更加在意上司的认可，最大化降低风险。风险被规避了，机会同样也失去了。 第二道坎：从突破期望到管理预期 成长期的企业如同青春的孩子，大都想着创造奇迹，目标、预算、计划、流程在那个时候都只是补充。 成熟期的企业就不一样了：凡事要有预算、凡事要有计划、凡事要做调研、凡事要做控制。评价管理的标准是预算与指标的完成情况，没达标或超标，肯定是计划出了问题。这时，理想的状况是不多不少正好100%，管理者习惯于达到目标预期而不是突破目标预期。 就像田忌赛马，保证总会赢，但不必赢太多。 赢是赢了，但奇迹没有了。 第三道坎：从“缺钱到处找钱”到“有钱无处花” 创业者每天面对的如何为员工发工资而发愁。 成熟期的困惑是如何把多出来的钱投资出去？ 第四道坎：从重视内容到重视形式 成长期的企业更在意内容而非形式本身，生存、销售、业绩才是最应该关心的事情。 成熟期的企业都有这样的情况，明明知道上一道工序有问题，但“流程就这样，我应该遵守”的思维让员工们还是会按部就班的工作，而不管结果好坏。走流程、走程序甚至走形式成为工作的规则和习惯。这既不需要什么创造力，也不需要冒险，四平八稳。 当一件事情只剩下形式的时候，内容会“跑”哪去了？ 第五道坎：从“为什么做、做什么”到“谁去做、怎么做、什么时候做“ 成长型企业只要能干成事，做事的方式并不重要。流程、规范、制度、标准很难统一，八仙过海各显神通。 粗放式的管理问题很多，长期不关注方法、流程、执行细节会让企业过于浮躁，员工忙于做事，没有人总结和沉淀方法，同样的错误会一次次重复。管理者开始关注精细化管理。 第六道坎：从强调结果贡献到强调资历与背景 创业期，业绩成为衡量员工是否优秀的最重要标准。 成熟期更加强调学历背景、工作经验、整体素质，企业开始讲注意力转移到重视形式与方法上。官僚体系的流程化、分工精细化取代了之前整个组织只关注结果的情况。 过分强调资历、背景、形式，会给原本就已经很官僚化的成熟期企业带来什么？ 从“制度没规定可以做”到“制度没规定禁止做” 成长期的企业制度永远落后于实际情况，往往是问题产生了才想起来制定一个规章制度避免类似问题产生。制度没规定的就大胆做，只有做了我们才知道问题所在，如果错了那也是成长的代价。 成熟期的企业员工可不是这么想。如果公司的制度没规定，最好别惹麻烦，出了事你担不起责任，安于现状就是了。他们的逻辑是：在没有被证实是正确的以前，那就假定他是错的吧。 从“机会主义者”到“问题主义者” 对于高速发展的企业来讲永远不存在问题，只存在机会。 而对于成熟期的企业，大多数情况下，只存在问题而不是机会。 机会往往被当做问题，有创造力的员工就像企鹅世界里的孔雀，是异己分子。 第九道坎：从“销售为主”到“管理为主” 销售部和市场部是成长期企业最重要的的两个部门，他们为公司带来了收入，从而为员工发工资。 到了成熟期，预算、计划、控制这类管理职能的作用越来越重要，职能部门开始获得话语权，公司的权力中心转移到了直属职能部门的高管人员。这个时侯，财务人员的脸色越来越不好看，员工到了财务部会谨小慎微，生怕填错了单子重新审批。而类似于法务这样的部门，也开始学会不断地对员工说“NO”，因为他们都想避免出现错误。 管理集中了，但业务却不见获得突破性的增长。 第十道坎：从“销售部门对最终结果负责”到“职能部门开始对最终结果负责” 到底谁才应该对企业的最终结果负责？这个问题曾经很简单—公司因为客户的需求而存在，凡是能满足客户需求并把钱从客户那里拿过来的人才是最终对公司结果负责的人。至于其它部门，是销售部门服务客户的支撑和保障，丝毫不能影响销售部门对最终结果负责的地位。 成熟期的企业发生了变化，对最终结果负不了责的职能部门开始成为权力的中心。很多决策不是由距离客户最近的人做出，而是由职能部门代为决策。他们对市场的敏感性、对客户需求的反应速度显然要差很多，企业的灵活性降低就不足为奇了。 你的公司现在是谁在对最终结果负责？ 第十一道坎：从“责任明确、职责不明确”到“职责明确、责任不明确” 成长期员工大多一专多能，因为要做的事情太多，要求每个人都要全力以赴，责任是明确的，但因为分工不明确，就谈不上职责明确。 企