企业战略管理一、二讲——概论与理解战略.pptVIP

不同环境背景下的战略制定 环境状况 复杂 简单 静态 动态 历史分析 预测 情景规划 机构分权化 经验与学习 * 国务院发展研究中心：李泊溪2000/12/23清华大学·21世纪中国企业战略管理研讨会 企业什么是能选？什么是不能选？什么是别无选择？ 国内外产业的情况：行业前景？ 科学方法论、理论：关键是决策依据的准则是什么而不是决策路线。本土化方法。企业要进入新领域，如何协助其作判断？ 战略与战略管理：战略管理会将近期与长期结合！战略是超越竞争对手还是超越自我？ 战略目标：除了财务指标外，还有什么目标需要关注？ 营销手段：是完成战略的一个重要手段！ 需要了解新经济：范围经济等？ 核心能力：关注竞争对手，建立在对竞争对手的了解上！一个战略能否治百病？还是动态化？ * * * REF：Jeffrey Pfeffer; Robert I. Sutton, The Smart-Talk Trap, Harvard Business Review, May-June, 1999:134-142 * 创意的来源 不完美 在一定条件下，可以促进多样化、不完美的复制，变革与创新 环境本身的多变就是观点与创新的来源；在弱连接的影响下，组织与外部的边界越模糊，创新的可能性越大； 一致性未必就是好事，新观点在允许相互竞争的地方可以得到更好的发展； 创新与创造性在存在做事情的有效程序时容易发生，而严格的控制手段将阻止创新 创意的立足 创意可能时新产品、服务、流程，在组织中立足的创意都需要考虑：吸引力、生存竞争力与克服困难的能力。 得到具有影响力的利益集团的认同与初始支持； 通过相关利益集团的认识进行推广； 认识到冲突的必然性，渐进地解决冲突 创新战略 确定秩序产生规则，而不是规则本身 创意战略对管理的启示 三种战略视角 设计 经验 创意 概述/结论 通过理性、分析、结构化和指导性过程，谨慎进行战略定位 作为个人与集体的经验及“本应如此”假设的结果而出现的渐进式的发展 由于机构内外的差异与多样性所产生秩序与创新 关于组织的假定 机械的、分等级的、有逻辑的 文化根源于历史、正统和过去的成功 差异性和多样性的复杂体系 最高管理层的作用 战略决策者 经验利用者 “教练”，环境变化的开拓者与创意的支持者 变化的意义 变化＝执行所计划的战略 渐进式变化、抵制发生重大变化 渐进式变化但偶尔突然变化 基础理论 经济学、决策科学 制度化理论、文化理论、心理学 复杂性理论与进化论 组织的战略制定过程 战略规划体系 战略领导 组织政治 逻辑渐进主义 学习型组织 强加战略 战略规划体系——从设计视角来看 战略制定过程是一个战略规划的过程，规划体系是一个重要的战略制定的工具 提供了分析和思考复杂问题的结构性方法，使管理者有效地质疑挑战一些认为本应如此的思想； 鼓励形成长期的战略观； 以战略目标与方向为基准，定期评估，有利控制； 是一种有效的协调手段； 有助于沟通； 促进员工参与战略制定过程来，员工拥有战略； 提供一种组织安全感与逻辑意识； 战略规划体系的作用——其他视角 经验视角 规划并不指导战略的形成，但是在经验基础上形成的各种思路汇集、并对其进行理性化的——战略看起来是通过规划来制定的。 战略的形成需要沟通，而战略规划体系提供了有效的沟通渠道。 创意视角 规划可以看成是对已有战略的理解与归纳； 规划体系也提供了对新想法的评估与选择机会 规划通常体现为广为接受的战略，而这些结果中也许有通过竞争而得到认同的新思路 战略规划的不适应性——设计角度 战略实施者依托“专家”来形成战略：战略变成了一种智力训练； 规划过程过于复杂，组织的个人与团体只能对部分做出反应，而忽视了整体； 将主要表明长期方向的战略被看成规划； 战略规划方法过于拘泥于细节，专注于分析，而忽视了组织面临的最主要战略问题 战略规划的不适应性——经验视角 规划人员可能忽视了经验的重要性； 精心制定的战略并不被员工广泛地拥有； 战略由人来实施，但人们的行为不受规划所控制，而受到组织的文化与政治影响很大，但规划过程中对这些似乎关注不够，因而不能有效实施！ 战略规划的不适应性——创意视角 正式规划体系，严格的控制机制，常常会妨碍创意的产生； 规划可能让人追求最优，而这种最优常常不能通过规划得出。 创意视角认为：建立一个大致的方向，同时保持相应的灵活性可能更加重要！ 事实上：规划的工具通过其他方式产生作用 依靠公司的正式规划部门制定战略的做法越来越少 1990－1996年间，英国石油公司的规划人员由48人到3人 埃克森公司：60人到17人 美孚公司： 38人到12人 壳牌公司： 54人到17人 通过举办战略研讨会的次数越来越多，让不同层次的、不同背景的人参与到战略的形成过程中来更加得到认同！ 直面辩论