蓝海战略(配套PPT教材1).pptVIP

创造的新需求/顾客 自创「MAXXIS」、「CST」及「SAKURA」品牌。产品的生产涵盖各价位，透过价值创新、差异化，满足各类型顾客的需求 提供的独特价值 正新选择自创品牌「MAXXIS」来主攻国际市场，走的是高质量、高价位路线 「正新轮胎」及「樱花轮胎」则以中价位来主攻国内、大陆及东南亚市场 整合亚洲价廉之生产要素及创造品牌价值，来开创新局面 策略定价 品牌 主攻市场 MAXXIS 高价位 CST（正新） 中价位 Sakura（樱花） 大陆机车厂 正新鲨鱼王、Performance（百力士） 低价位 低 高 RE市场 通路完整 全球化程度 策略联盟 产品线完整 正新轮胎的策略草图 价格 品质 创新与成长性 OE市场 中国深耕（地区） 研发能力 品牌 制造成本 ●正新 ●K公司 ◆C公司 ◆台湾他厂 行动架构 新价值曲线 降低 减少代工订单及低价订单 精简产品线 消除 过时产品线 附加价值低产品线 创造 赞助知名自行车手及体育活动 创造MAXXIS/CST/樱花品牌 组合市场拉力 设立MAXXIS直营专卖店，布建 再购市场 提升 轮胎品质:TPM奖.品质奖 成本优势:至大陆设厂 自行研发能力.模块化设计能力 财务表现 91年 92年 93年 营业收入净额 (单位：新台币仟元) 9,103,320 11,249,236 13,599,095 ROA 14.07％ 11.80％ 8.33％ ROE 18.77％ 16.84％ 12.47％ EPS（单位：元） 3.19 3.01 2.18 替开车族作生活导航—神达计算机 神达计算机 成立时间 1982年 资本额 124亿元 员工数 全球一万人 2004年营收 505亿元 2004年获利 税前盈余22.7亿元 品牌 Mio 市占率 GPS占全球三成以上 主要产品 PC、服务器、智能型手机、GPS 创造的新需求/顾客 大部分的竞争者是把PDA附加GPS功能，只能符合小众商务人士需求 神达电反过头来将GPS附加PDA功能，开发了一群需要卫星导航但也需要部分PDA功能的大众顾客层（开发了GPS的「生活探索」功能） 提供的独特价值 重新定位，超越现有需求 增加生活信息，改写市场规则 减法原则，拿掉多余功能，选择性差异化 策略定价/降低成本结构 拿掉多余功能，不强调GPS系统的精确导航，降低消费者购买门坎。并提供网络最新地图信息下载服务 减少自己从头开发硬件的比重，大量采用现成GPS零组件以降低成本，提高产品开发速度 价格 软件开发能力 硬件开发能力 卫星导航精确性 软件更新便利性 提供生活信息 会员服务 低 高 神达MIO GPS的策略草图 神达MIO G公司 营销广告 中 行动架构 新价值曲线 降低 减少自己从头开发硬件的比重 大量采用现成的GPS零组件,以降低成本 消除 拿掉多余的陀螺仪与 车速传感器,降低成本 创造 GPS不只是卫星导航,还可以成为 生活小帮手 开创开车族市场 创造会员专属的互动社群网站 提升 提供大量的吃喝玩乐生活信息 提供网络下载最新版地图信息服务 透过Blog网络营销 内容大纲 蓝海策略 蓝海策略架构与操作 蓝海策略的案例 蓝海策略的启示 QA 华人企业的蓝海启示 客户导向(Customer-centric) 速度取胜(Speedy) 弹性整合(Flexible Integration) 华人的蓝海机会一、二 对故宫文化的需求 对华人世界的知识 整合者的需求 Q A ? 2006 All rights reserved by PY Chu ? 2006 All rights reserved by PY Chu 蓝海策略 朱博涌　博士 标竿学院 院长暨交大管理科学系教授 内容大纲 蓝海策略 蓝海策略架构与操作 蓝海策略的案例 蓝海策略的启示 QA 内容大纲 蓝海策略 蓝海策略架构与操作 蓝海策略的案例 蓝海策略的启示 QA 蓝海策略的历史研究 资料：150项蓝海，超过30个产业，跨时100年以上（1880-2000） 旅馆、电影、零售、航空业、能源、计算机、传播、营建、汽车、钢铁制造、化工、化妆品、软件等。 考虑变数：产业，组织策略变量。 数据源：蓝海策略 新市场的效益 创造蓝海的获利和成长结果 数据源：蓝海策略 价值创新，超越竞争 传统教条(价值/成本抵换)认为差异化与低成本只能择一而行， 创造蓝海的人，是同时追求差异化和低成本。 价值创新 顾客价值 成本 数据源：蓝海策略 蓝海与红海策略的对比 红海策略 蓝海策略 在现有市场空间竞争 创造没有竞争的市场空间 打败竞争 把竞争变得毫无意义 利用现有需求 创造和掌握新的需求 采取价值与成本抵换 打破价值-成本抵换 整个公司的活动系统，配合它对差异化或低成本