战略管理8.pptVIP

战略的制定 战略制定的原则 1、积极稳妥原则 2、全局性原则 3、多方案选择原则 4、明确性原则 5、长远性原则 6、一致性原则 7、预防性原则 8、可调整性原则 评价方法 有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。 沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦金西7S模型： 战略实施 战略实施：是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。 战略制定与战略实施的关系 二、战略实施过程 （一）战略实施的原则 适度的合理性原则（主要目标实现、矛盾协调一不损害目标 为前题） 统一领导和统一指挥原则 权变原则（有预警和不同环境下的替代方案） （二）战略实施过程 企业战略转化为战略行动，有四个相互联系的重要阶段： 2）要求：对干部和职工灌输新思想、新观念，提出新口号和新概念 3）具体工作：培训、宣传、思想政治工作，机构及人事调整等，扫除实施战略的障碍。 2、战略计划阶段 1）战略计划与长期计划的区别 2）战略计划的制定 （1）战略计划的类型 制定应变计划 3、战略执行阶段 1）战略实施模式 三、战略与组织结构 （一）关系 美 钱德勒：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变 （二）吉尔布莱斯：战略与组织最佳配合指导原则 单一业务和主导业务的公司— 职能式的结构 相关产品或服务多样化公司— 事业部的结构 非相关产品或服务多样化公司— 复合式（控股公司）结构 （三）战略的前导性与组织结构的滞后性 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应：环境 战略 组织 在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。 战略控制 是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，以实现企业战略目标的动态调节过程。 一、控制类型与过程 1、类型 控制的特征 1、可行性 2、整体利益与局部利益、长期利益与短期利益的不一致性 3、多样性与不确定性 4、弹性和伸缩性 ▲控制的对象 1、财务控制 2、产出控制 3、行为控制 4、人员控制 二、控制三要素和评价方法 （2）平衡计分法 （三）控制系统 * * 第八章 战略实施与控制 “蓝与白”的蓝海战略 唐纳尔德?兰伯蒂的战略 凯西斯综合商店 战略制定的程序 1、识别和鉴定企业现行的战略 2、分析企业外部环境 3、测定和评估企业自身素质 4、准备战略方案 5、评价和比较战略方案 6、确定战略方案 战略制定的方式 1、自上而下 2、自下而上：先民主后集中 3、上下结合 4、战略小组：企业负责人与其他企业高层人员组成一个小组 战略评价的步骤 识别当前的 公司战略 检验行业 吸引力 检验竞争力 检验战略 匹配性 根据业绩 排序 确定资源顺序 和战略方向 制定战略 硬 结构 战略 风格 共享 价值 体制 技能 人员 软 成功 麻烦 挽救 或毁灭 失败 适宜 不适宜 战 略 制 定 优异 很差 战 略 实 施 战略发动 战略计划 战略执行 战略评估与控制 1、战略发动阶段 1）目的：战略思想变为职工行动（调动积极性与主动性） 包目标、指标 的 完 成 历史外推 下压指标 未来应比 现 在 好 长期计划 降低风险 提高成功度 前景、目标等 的 综 合 分 析 未来未必 比过去好 战略 计划 目的 制定过程 对未来认识 计划 总体战略计划 经营单位 战略计划 职能战略计划 营销战略计划 财务战略计划 生产战略计划 技术战略计划 人力资源战略计划 2004 2003 2002 2001 2000 长 期 中 期 近期 执 行 反 馈 2005 2004 2003 2002 2001 长 期 中 期 近期 备用计划 适用于不同环境变化下的多种计划方案（须设定关键变量的预警指标） 滚动计划 鼓励中下层制定并实施自己的战略，高层者将意见加入进去 增长型 引导总体方向，个人负责 文化型 鼓励下属考虑战略及实施，高管者协调 合作型 为有效实施战略设计管理系统 变革型 重点考虑战略制定，高管者不介入执行 指挥型 适用性 优点缺点 涵 义 模 式 2）组织落实，目标分解，过程调控 总公司本部与事业部结合的结构 多种经营 成 熟 期 中心和多部门结构的内在联系 纵向一体化 增 长 期 总部与部门结构，实行共管 地区扩散