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1、组织架构定义2、组织架构重新设计的时机3、组织架构设计的原则4、组织架构类型及特点 4.4.1 事业部制组织架构——按产品划分 组织架构调整涉及的两种架构图：组织架构图、职能架构图，依次稳定性渐弱，灵活性渐强。附案例：A股份有限公司的组织架构图 组织架构调整涉及的两种架构图：组织架构图、职能架构图，依次稳定性渐弱，灵活性渐强。附案例：A股份有限公司的职能架构图 * * 有人才有可能 组织架构设计与操作 培训手册 刘春霖 上海德明管理顾问有限公司 二OO九年九月 目 录 组织设计 组织架构 组织架构 设计 组织架构与HR管理 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 将涉及组织的各个要素和部门有效地进行规划和联结，使组织中各个部门和单位能有机地协调运作的过程和方法 组织架构是企业的载体，首先是HR的载体，组织架构的设计必须与HR管理相结合才能有效运作；HR管理目标的实现，离不开有效的组织架构设计过程，组织架构是HR管理的重要内容 组织规划与变革、职能分析、岗位和部门设计、管理层次与管理幅度设计、决策系统设计、协调和联系设计、组织规范设计、组织控制系统设计 1. 组织架构设计的含义 战略转移 文化或政策的改变 快速增长或萎缩 任务重新定义 人员的改变 组织本身的问题 要求组织 重新设计 2. 组织架构重新设计的时机 组织架构存在问题的迹象： 合作出现困难（部门/个人） 沟通不畅 工作群组之间的矛盾 角色冲突 资源滥用（短缺/闲置） 工作流的混乱 责任感的减少 额外组织单元的滋生 总的来看会有决策迟缓、不能对变化的环境做出反应及 竞争力下降等现象。具体看： 2. 组织架构重新设计的时机 管理幅度原则 根据管理幅度的因素来决定直接和间接管理下数的人数 分工协作原则 既要保证分工的专业性，又要便于统一协调和相互协作 权责一致原则 履行职责，就必须赋予权力 统一指挥原则 各级机构必须只服从一个上级的命令和指挥 不得越级指挥和越级报告 目标中心原则 以事为中心，因事设机构， 避免因人设事、因人设岗 精干高效原则 多一个岗位，效率不会提升，反而大大地下降 3. 组织架构设计的原则 矩阵制 将其他组织形式进行综合运用 以关系为中心 事业部制 子公司/分公司 以成果为中心 直线制 职能制 直线职能制 以任务为中心 4. 组织架构类型及特点 优点: 结构简单，适合于单纯工作 权力统一，决策迅速 权责明确，便于管理沟通 管理费用较少 缺点: 强调绝对领导，易导致专制 管理缺少弹性 忽视横向交流 需要技能全面管理人才 厂 长 车 间 主 任 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 车 间 主 任 车 间 主 任 4.1 直线制组织架构 优点: 分工较细，能充分发挥职能机构的作用 减轻上层主管人员的负担 完全专业化管理 缺点: 违背统一指挥原则 权责不清 多头领导，易造成混乱 厂 长 车 间 1 车 间 2 车 间 3 职能科室 职能科室 4.2 职能制组织架构 优点： 既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用； 管理效能较高 缺点： 下级部门主动性和积极性的发挥容易受到限制 各参谋部门和直线部门不统一时，使上层主管的协调工作量大 总经理 作业组 作业组 职能部门 职能组 职能组 作业部门 作业部门 作业部门 职能部门 作业组 4.3 直线职能制组织架构 总经理 制造 研发 职能部门 职能部门 职能部门 事业部3 事业部2 事业部1 职能部门 销售 优点 权力下放自主独立发展，决策迅速有效 利润中心，易于考核 有助于提高企业的适应能力 实现高度专业化 容易实现企业的扩展和多元化要求 缺点 事业部间协调难度增大 容易忽视企业整体利益 每个分部都有一定的独立权力，有时难以控制 需要技能全面管理人才 4.4 事业部制组织架构 总经理 家电事业部 礼品事业部 餐饮事业部 总经理 中国事业部 日本事业部 美国事业部 4.4.2 事业部制组织架构——按地域划分 技术部门 业务部门 职能部门 总公司 职能部门 子公司 技术部门 业务部门 职能部门 分公司 职能部门 母公司的分支机构或附属机构 没有独立的公司名称和董事会 在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉讼活动 分公司 子公司 4.5 子公司和分公司制 总经理 项目B 项目A 职能部门3 职能部门2 职能部门1 项目C 优点： 有效利用人力资源 灵活性、适应性强 能够较好地解决组织