基于胜任力的人力资源战略及360度绩效考评.ppt

基于胜任力的人力资源战略及360度绩效考评 人力资源是企业竞争力的源泉 人力资源战略 共同的价值和测量体系 如何测量人力资源水平和它对企业的业绩的影响 ?胜任力模型 胜任力定理 在高成长和高竞争的行业中，一个能胜任的，有潜力的员工能够比一个不能胜任的，无潜力的员工，多产出N倍于他的平均工资的企业价值。 而N随着他的级别的提高指数级地提高。 胜任力对公司业绩影响 V = + n（平均工资） n = 2 j（j是级别） v = V（当员工胜任力是100%，百里挑一） v = 1/2V（当员工胜任力是75%，百里挑一25，有潜力和胜任的） v = 0（当员工胜任力是50%） v = -1/2V（当员工胜任力是25%，百里的后25，不能胜任） v = -V（最差） 胜任力对我们公司价值的影响 如何量化和测量胜任力 相同行业的相同职位的胜任力有一定的 共性. 但是 携程的胜任力测评体系 假设:不同部门，职级相同的干部的胜任力要求是基本一致的 根据技（专业技能，决策分析能力，沟通能力）德、合、领，六大类分成30多项具体的共性的能力要求 干部职级不同，胜任力的单项相同,但要求逐级提高 公开的可以作为干部的招聘,培训,考核,晋升,职业规划的依据 可以量化并且横向比较 人力资源测评：学习和成长的平衡记分卡 干部胜任力(同级人员相对排名) 梯队丰满度 优良干部(领班以上)流失率 培训小时和成绩 晋升和人材(领班以上)输出 人力资源战略 招聘策略 胜任力有潜力达到至少75%. 一些可培养的胜任力要求适当放低, 另一些较难培养的胜任力要求提高 认同携程的价值观，愿意长期发展的 作一定的人才储备 自身培养为主，外聘为辅 薪资体系 薪酬体系策略 行业平均工资+高期权（每年2%-3%） 期权（每年根据职级和绩效和胜任力） 期权—拉开职级差别（平均一级差2倍） 期权—拉开同级差别（卓越/优良/中等=4/2/1） 快速提拔（平均1-2年一次） 培训和培养策略 胜任力评估360度, 然后由人力资源委员会审核,每年一次,每半年作一次进步报告 对于中、基层干部的职业规划基于胜任力培训和辅导 高层工作午餐制度 基于胜任力的培训计划 胜任力的360o评估 晋升和考核 对干部进行综合胜任力考核，来代替原来的技德合领 年度总结和制订下年目标，每半年作进展评估 每半年可作为晋升区间 团队建设作为中高层晋升的重要考评内容和必要条件 ? 光杆司令是不能晋升的，甚至是要降的 越是高层，团队建设就越重要 美好前景和潜在危机 人力资源对公司业绩和股价影响 随着公司的快速发展，基层经理迅速提升，胜任率其实在下降（50%），公司进一步快速发展要维持50%已属不易 五年：主管?经理，经理?总监，总监?VP，维持50% 公司只有将胜任力维持并逐步提高至75%，才能完成5年翻6倍（估计股价能翻4倍的目标） 360绩效考评 又称全视角或多个考评者考评 考评人为被考评人本人、上级、同事、下级和客户 再通过反馈达到改变行为、提高绩效目的 国内又称360度绩效反馈评价、全方位反馈评价、多源反馈评价 示意图 360度绩效考评的目的 对员工的行政管理 服务于员工的发展（主要目的） 为员工的薪酬管理提供依据 为员工的职务调整提供依据 为培训工作提供方向 有助于员工更好地进行自我管理 测定顾客或消费者相关行为及感知 企业文化评价、组织变革、创新 360度绩效考评的特点 各考评来源优缺点比较 360绩效考评过程模型 考评程序 360绩效考评的优缺点分析 具体操作的注意点 问卷形式与内容 问卷形式 等级量表 开放式问题 两者综合 问卷内容 与工作情景密切相关的行为 比较共性的行为 两者综合 问卷设计的注意问题 以组织认同并期待的行为来进行考评项目的筛选 组织内成员参与设计，提高对考评活动的满意度 考评问卷10-15分钟内能完成长度为佳 统计时运用科学统计方法 封闭式表格与开放式问题相结合 考评问卷以匿名形式反馈 设立考评标准的注意点 能力、绩效与考评标准的关系 运用标准发掘能力的方法 查清能力（绩效、素质、智力、能力） 修订标准 运用修订标准发掘能力应注意的问题 考评标准压力要适度 不同级别员工考评标准应有区别 考评标准要有一定的稳定性 考评者培训 如何减少考评误差 公司360度考评表 * * 学习成长 从平衡记分卡看： 内部流程 客 户 财 务 胜任力模型： 认同目标，准则 和价值观 测量和考评体系 招聘策略 培训和培养 策略 晋升和考核 策略 薪酬制度 策略 要得到必先管理 要管理必先测量 同等性质、同等规模、同等级别的比较 21.66亿 10.24亿 5.12亿 3.