企业市场营销战略与市场营销管理.ppt

第三讲、企业市场营销战略 与市场营销管理 一、企业战略规划 市场营销战略，简称为战略营销，产生于20世纪70年代，最初是由波士顿咨询公司提出的。 战略规划：是指企业通过对市场外部环境，以及本身资源的全面分析与估价，对企业的未来做出整体的规划。 战略规划分为远期、中期、近期。 规划原则是远粗近细。 二、企业战略计划程序 企业任务→企业目标→企业发展战略→企业投资计划 （一）规定企业任务 企业任务回答企业所进入的行业，所经营的业务，顾客是谁，企业未来的营销方向。  企业在规定其任务时，需要考虑的主要因素： 1、企业过去历史的突出特征；2、企业业主和最高管理层的意图；3、企业周围环境的发展变化，它会给企业造成威胁或形成机会；4、企业的资源情况；5、企业的特有能力。 企业任务以任务报告书的形式进行说明。任务报告书要求要具有市场的导向性、可行性、激励性、具体性。 （二）确定企业目标 企业目标是由企业任务转化而来的，有总目标、分目标和更细化的子目标，从而形成一个目标体系。 企业目标要求具有层次化、数量化、现实性、协调一致性。 （三）确定企业发展战略 这里主要是选择战略类型： 密集性成长战略：企业在现有的业务中寻找迅速提高销售额的发展机会。 一体化成长战略：企业在供给、生产、销售的经济运行链中，选择延伸方向的成长战略。 多角化成长战略：企业在现有业务之外寻求新的投资方向，以扩大发展的成长战略。 战略类型及实现的途径 （四）制定企业投资计划 企业投资计划决定企业在选择的战略方向上，所确定的计划，即决定哪些业务应当发展，哪些业务应当维持，哪些业务应当缩减，哪些业务应当淘汰，以制定企业最佳的业务投资组合。 企业的战略业务单位是企业的业务方向。不同类型的企业，其战略业务单位的表现形式不一样，可能表现为产品，也可能表现为服务，还可能表现为项目。 其工作步骤是： 1、确定战略业务单位：战略业务单位必须同时具备以下条件： ①它是一项独立经营或一组相关的业务； ②它有明确的任务； ③有竞争对手； ④有业务经理人员管理其业务； ⑤掌握一定的资源； ⑥能从战略规划中得到好处； ⑦可以独立规划其它业务。 由于各企业组织结构的划分不同，不同的企业对其战略业务单位的管辖也不一样。 小规模的企业，一个战略业务单位可能包括几个部门。 大规模的企业一个战略业务单位可能只有一个机构负责。 有些企业按品牌来划分，一个品牌由一个机构负责。 2、对企业战略业务单位的经济效益进行评价： * 美国波士顿咨询公司评估法：也称为“市场增长率——相对市场占有率矩阵法”，或称“四分图法”。是由美国著名的波士顿集团公司提出并加以推广的一种方法。 ⑵市场占有率：在一定的区域市场中，在一定的历史时期，某一企业销售的产品，在该市场同类产品的销售中所占的比例。表现为销售额和销售量两种指标。 市场占有率是企业指标，与企业市场营销运行水平有直接关系。 ⑶相对市场占有率：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当本企业市场份额最大（市场领导者）时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。 相对市场占有率表达式： ⑷业务位置与性质：图中八个圆圈代表代表八项业务的位置与规模。圆圈的面积与各业务的销售额成正比。 ①问题业务：高市场增长率，低市场份额。大多数业务都是从问题类业务开始的。问题类业务需要大量资金解决问题。 ②明星业务：问题业务成功了，就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。企业须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争对手。明星类业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。 ③现金牛业务：当市场的年增长率下降到了10%以下，而企业仍然保持较大的市场份额，明星类业务就成了现金牛业务，它可以为企业带来巨大的财源。由于市场增长率下降，企业不必大量投资扩展市场规模，同时因该业务是市场领先者它还享有规模经济和高边际利润的优势。企业用金牛类业务支付明星类、问题类和瘦狗类业务。 ④瘦狗类业务：市场增长率低缓，市场份额也低的业务。这类业务一般利润较低，企业必须考虑这类业务存在的充分理由，如市场增长率会回升，或有机会成为市场领先者，或出于某种情感上的原因，否则应收缩或淘汰。 ⑸可借鉴的政策： 正常的运转：问号 明星 金牛 瘦狗 发展：适于问题类、明星类； 维持：适于现金牛类； 缩减：适于弱金牛、问号、瘦狗类； 淘汰：适于瘦狗类、问号类。 美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。