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绩效与评估方法 （三） 第三章 绩效管理体系设计 人力资源管理咨询——项目建议书 项目背景 工作原则 咨询项目总体思路 工作计划 内外部信息收集 人力资源诊断 人力资源管理体系设计 人力资源管理体系实施辅导 项目实施计划 项目组织 项目成果 人力资源咨询工作范围 协助客户管理层了解人力资源管理工作与企业战略的紧密联系 协助客户管理层制订为企业发展战略服务的人力资源规划 协助客户进行规范的员工岗位描述 协助客户建立员工业绩定量和定性评估体系 协助客户建立以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制 协助客户了解后备人才计划的原则 协助客户建立有效的招聘工作流程 协助客户建立以企业发展战略为导向的培训规划和评估体系 协助客户建立公平竞争的工资结构 递交的工作成果 为期一天的人力资源管理工作与企业战略之间关系的研讨会 客户现有的人力资源管理制度的分析报告和建议 人力资源建议的实施计划 协助客户制定的为企业发展战略服务的未来的人力资源规划 员工岗位描述的办法和客户协助完成的试点部门岗位描述 员工业绩定量和定性评估体系 以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制 后备人才计划的工作流程 招聘工作流程 以企业发展战略为导向的下一年度培训规划和培训评估办法 公平竞争型梯极工资结构 人力资源管理咨询——项目初期 人力资源管理咨询——项目中期 人力资源管理咨询——项目后期 绩效管理体系设计准备 为什么要做工作分析？ 什么是工作分析？（1/2） 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是岗位说明书。 什么是工作分析？（2/2） 工作分析的作用 工作分析的各种方法 观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款 工作分析及撰写岗位说明书的原则 客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。 好的岗位说明书 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 作业 编写你自己的岗位说明书 现在你要通过访谈来确定访谈对象的绩效评估指标,请编写你的访谈提纲 根据你所在单位的情况编写一个关于绩效评估的案例 * mba.ustc.edu.cn * mba.ustc.edu.cn 一、绩效管理体系设计准备工作 二、岗位说明书的编制 三、绩效评估的指标设计 四、绩效评估的主体设计 五、绩效管理的流程设计 项目组组建 确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会 资料准备 收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等 客户初步联系 沟通初步项目计划并落实进场准备工作 项目进场 客户项目启动会、工作环境准备 参观客户现场 对客户情况进行大致了解 客户相关人员介绍情况 为客户介绍提供内容提纲参考，并进行提问 二手资料的收集与消化 提交内部资料收集清单，收集资料，做好登记、整理，并据此拟定不同员工的访谈提纲和调查问卷 访谈与问卷调查 根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收 人力资源管理诊断与建议 通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案 人力资源管理方案与制度编制 人力资源规划、岗位说明书、薪酬制度、考核制度、招聘制度、培训与发展制度等 制度提交与培训 打印并装订制度文本，编制制度测试题与培训讲义，听取客户意见、修改完善制度，制度操作培训 方案实施准备 实施小组成立，制定实施计划，实施宣传 方案实施 试点阶段，改进，全面实施 外部资料准备 收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等 客户战略资料、组织结构、人力资源管理资料 访谈与问卷调查 根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收 绩效管理诊断与建议 通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案 内部资料准备 岗位说明书的编制 通过发现问题和分析问题，提出解决