工商企业管理第4章.pptVIP

* * * * * 1.管理幅度与组织层级的互动性 ①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 ②组织层级：是指组织中职位等级的数目 —— 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。 管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 ● ● ● 管理层次 管理幅度 总 经 理 业务副总 总务副总 研发副总 财务副总 生产副总 ● ● ● ③两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。 管理幅度、管理层次与管理规模的关系 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 宽、窄管理幅度（扁平结构、锥形结构） a）优点： 层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。 b）缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。 扁平结构： 锥形结构： a）优点： 管理幅度少，指导比较具体； 层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多 b）缺点： 过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； ②主管所处的层次； ③下属工作的相似性； ④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 ①主管的综合能力、表达能力 ②下属符合要求的能力 （3）工作条件 ①助手的配备情况； ②信息手段的配备情况； ③工作地点的相近性。 （4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利 在确定有效管理幅度时，应考虑的影响因素 影响因素 幅度小些 幅度大些 主管人员及其下属的素质和能力 反之 素质高、能力强 工作性质 要求上下级经常保持直接联系 不要求 工作类别 所管下属工作各不相同 所管工作相同或类似 管理者及其下属的倾向性 严格管理和监督 不过多监督、给下属更大独立性 组织沟通的状况 反之 渠道畅通、控制技术比较有效 组织环境和自身变化速度 变化快 稳定 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4 — 7、8人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。 管理幅度确定的原则是，一名管理人员能够有效管理下属的人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本因素的影响。 如何确定管理幅度？ 管理层次、管理幅度、组织规模之间存在着相互制约的关系： 当组织规模一定时，管理幅度同管理层次成反比 管理幅度越宽，管理层次越少 管理幅度越窄，管理层次越多 因此在确定管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。 二、 组织的层级化与集分权 1.职权的来源及其形式 指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配