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产品同质化时代的品牌建设策略 　　现在的微波炉行业状况是：格兰仕全球销量仍是第一，其他的品牌包括：LG、三洋、海尔等，其中，LG已经基本上退出了中国市场，三洋和海尔的全球销售规模停留在100—200万台。格兰仕的经营策略开始产生了方向性的转变：也就是不再以“价格战”作为其市场竞争的唯一手段。 　　在上述背景之下，笔者认为，微波炉行业的竞争环境开始朝着健康、稳定的良性方向发展了，同时，由于行业的进入门槛已经相当高了，其他企业要进入这个行业的愿望并不强烈。但是，国内市场烤箱行业的发展，可能会对微波炉行业产生较大的冲击。 　　另一方面，消费者对微波炉行业的认知与接受已经普遍较为成熟，各个品牌之间的产品，在功能上几乎没有差别，你有的功能，我都有，你没有的功能，我也没有。而消费者对微波炉功能的使用，绝大多数仍然是用于加热，真正用于做菜肴的，不到20%。 　　在上述环境中，美的微波炉的品牌建设究竟采取什么策略？这个策略能够为美的微波炉的品牌建设，乃至企业经营带来什么样的价值？在执行层面，如何去开展？美的微波炉的这个案例，对目前在国内市场上面临同样问题的其他企业的品牌建设具有什么样的借鉴意义呢？　　 　　策略：为美的微波炉的品类品牌找“魂” 　　所有的品牌，能够在受众或消费者心目中留下清晰印象的，都是有鲜明的品牌核心价值的，而且，在传播层面，企业几十年如一日地坚持诉求这一个核心价值。对于美的微波炉而言，要在行业中塑造其品牌形象，首要的是，要找到这样一个核心价值——笔者谓之找“魂”。　　 　　美的微波炉找“魂”之途径 　　要找到美的微波炉的“魂”，就有个如何找的问题，这就是方法论的问题。 　　笔者推崇毛主席“实事求是”的思路路线，信奉其“没有调查研究，就没有发言权”的论断。因此，笔者建议，美的微波炉要找到真正的“魂”，不是其经营管理者，或市场营销人员坐在办公室里冥思苦想，也不是广告公司创意人员头脑风暴，开会讨论就能够找到的。科学的办法是：在企业内外，开展较大规模的市场研究，对企业价值链（包括集团员工、事业部员工、供应商代表、经销商代表）、行业其他竞争品牌的代表，媒体的代表，广大消费者代表进行调查研究，了解以下问题： 　　他们对微波炉这个行业的价值，关注的到底是什么？ 　　他们希望这个行业朝着什么方向发展，才符合他们自己的利益？ 　　他们对这个行业中的各个竞争品牌，有着什么样的认知？ 　　他们对美的微波炉这个品类品牌最满意的是什么？最不满意的是什么？ 　　他们希望美的微波炉在整个行业中扮演什么角色？ 　　他们对美的微波炉有什么样的期待？ 　　如果用一个词来描述美的微波炉，他们会选择哪个词？ 　　上述问题的答案，经过综合分析，就可以归纳出人们对微波炉行业的基本判断，找出他们对微波炉行业最认可的价值，美的微波炉这个品类品牌给人们留下的基本印象，以及人们对美的微波炉的行业角色的认知现状。 　　这些就是美的微波炉品牌之“魂”的立足点与定位空间。而这个立足与定位空间，并非是企业主观提出来的，而是人们现阶段已经基本接受的，再结合美的微波炉事业部的企业优势，战略发展规划，企业资源状况等等，就能够找到一个既满足现阶段品牌建设的立足点，也符合企业自身长远发展战略的品牌核心价值。　　 　　让品牌之“魂”附于企业之“体” 　　为便于后文的叙述，这里假定美的微波炉品牌之“魂”，即品牌的核心价值是“创新”，其品牌传播口号是：“美的微波炉：行业创新者，给我们更多价值”。我们再来讨论如何以“创新”为核心来规划美的微波炉的品牌体系。 　　最基本的层面，品牌的价值是以产品为依托的。那么，“创新”在产品上的体现，就包括：造型的创新、功能的创新、材料的创新、色彩的创新、包装的创新等等。 　　第二层面，营销的创新，给行业、给合作伙伴、给社会受众更新的感受，让他们也感知到美的微波炉的“创新”。包括：市场营销策略的创新（如，以提高价值链的满意度为中心，创新4P组合），市场广度与深度的开发（如，由一级市场，延伸至二三级市场），供应商管理的创新（如，对供应商输出品牌文化，提高其协同能力），经销商合作模式的创新（如，由单一的代理制，改为复合型的合作模式），产品销售方式的创新（如，开展电视直销，电子商务、订制式销售、直销等。） 　　第三层面，企业理念、组织、制度与行为的创新，也就是企业文化的创新，让企业内部与合作伙伴感知到美的微波炉事业部方方面面的创新。以“创新”为核心理念，整理、完善企业的经营理念，向员工与合作伙伴宣贯。组织架构也以“创新”为指导思想，体现企业全新的经营思想与企业面貌。在制度与行为方面，改变以前单一的以经营数据为考核依据的状况，增加“对品牌建设贡献度”的考核指标，让企业全员都要为品牌建设承担责任。同时，对品牌进行年度检测，看看每一年度