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竞争上岗的抉择 背景： 天鹰公司是总部在无锡的，移动通信终端产品国内品牌的市场老大，他们研制和生产的手机，在最近两年内市场增长非常快，同时配合总部大力开发二级和三级市场的大策略，公司销售队伍的发展也非常快。 伴随着销售队伍和销售区域的不断扩大，各大区纷纷出现了“销售经理”紧缺的现象，大片市场等待开拓，大批队伍等待管理和培养，在这种“时势呼唤英雄”的大背景下，全国六个大片区不约而同的出现了一种选拔销售经理的最佳模式：“竞争上岗”。 以下是发生在华北大区太原分公司，2001年1月实施竞争上岗的真实一幕： 王岗： 背景： 王岗是山西天鹰公司最老的员工之一，以前做过阳泉办事处主任，但是因为区域销售业绩的问题，被拿下，后改任太原销售代表、客户服务助理、大客户部助理等职位。 王岗在公司内外人缘都非常好，无论是客户和公司同事，都亲切的称他“王哥”。 演讲片断： 我叫王岗，目前是太原公司大客户部销售助理，在天鹰的四年是我成长的四年，我的优势是熟悉市场、熟悉产品、更熟悉公司的情况。 刚才秦顾问提到的“管人”和“理事”的问题，我是这么想的，回顾在公司的四年，我觉得未来如果我成为地区的销售经理，我最需要把握的，就是把“管人”和“理事”整合在一起进行平衡推进，我是学哲学的，我觉得这两件事是不能截然分开的，也是不能分出先后的。 大家都知道，我在山西天鹰有过失败的经历，但是我相信大家也都看到了，我并没有气馁，我每天都在积极的和大家和客户密切沟通，我感谢大家对我的支持，我更希望大家把这种支持转化成为信任，最终坚定的投我一票。 （王岗的演讲，赢得了最热烈的掌声） 陈旭兰（女） 背景： 来公司不到两年，业绩突出，被下属代理商奉为天鹰的灵魂，在她工作的大同地区，天鹰手机相比其他国内品牌，一直是一支独秀。 陈小姐平时说话办事直来直去，有一次甚至因为给代理发货迟缓，还跟公司库管人员大吵一架。但因为她业绩突出，并且是公司为数不多的女孩，因此颇得山西公司刘总经理的赏识。 演讲片断： 我觉得做经理最重要的就是跟当地代理商和运营商的关系，我觉得一个好的销售经理应当能够最优化的运用手中的价格、送货、和宣传方面的资源，从而构筑一个在当地代理商中的关系网，这张网应当是坚不可破的。 刚才大家问到目前地区销售管理有哪些不足，我个人体会最深的是：各种规章和条条框框太多，致使销售受到限制。如果我当经理的话，我要尽量活用这些规章制度，让这些“死制度”能“活起来”，能更好的为销售服务。 （制度的问题，以前就有过争论，旭兰讲完之后，许多现任经理，投去了赞许的目光） 张波 背景： 张波来公司两年了，一直在做太原市场，平时工作作风比较严谨，善于做计划。 张波的销售业绩不是最好的，市场的增量有时甚至达不到考核的要求，但是张波做业务的特点是细致，用他自己的话讲：“我既要追求销售的数量、又要追求销售的质量”。 的确，事实也证明了，太原地区的应收帐款是最良性的，综合品相完成率也是最高的。张波也因此被提名为区域经理的候选人之一。 演讲片断： 秦顾问问得很好，我要招聘那个“看上去难以管理，但是的确业务能力很强的人”而放弃“看上去听话、努力，但是没有任何业务经验的人”。因为我觉得作为经理，从长远看，最重要的是通过整体团队去完成区域的业绩，而不仅仅是靠自己。如果我从自己工作便利的角度出发，我可能选择后者，但是从未来市场发展的角度出发，我选择前者，并且，我有信心管好他。 我觉得要管理好一个区域市场，对原始市场资料和数据的了解是最重要的，象我做太原市场两年来，基本太原市内圈里的代理商情况和门市的情况我都非常清楚，我觉得这才是我做整体市场制定相关策略和带队伍的依据。 另外，我觉得计划性对一个经理来讲非常重要，我自己的体会就是，如果上级领导的计划性强，我自己的工作就好开展、好安排，如果上级自己的计划性不强，我自己就非常被动。所以我如果成为区域经理，我自己一定把握：“想好了再说、想好了再做”。 （有部分经理表现出对张波的演讲，不甚认同或不知所云） 郭宇 背景： 山西公司销售冠军，全公司文明的“神行太保”，最大特点是肯跑、有冲劲、能吃苦。今年24岁，来公司不到三年，与客户的关系紧密得没法说，是吕梁地区的绝对业绩骨干，刚刚被评为天鹰公司2000年华北大区的优秀员工。 郭宇平时在公司里说话较少，跟大家的关系处的非常不错，在吕梁地区，平时经理不在的时候他是绝对的主心骨，大家都服他。 演讲片断： 我觉得要做好区域的管理工作，最重要的是经理自己的模范带头作用。首先得自己肯跑，然后下属就自然积极起来了。 就秦老师刚才提出的问题，如果是我分奖金的话，我就给那个“现在业绩比较不好，但是勤奋、听话、肯跑”的业务员，我绝对不给那个“业绩好，但是表现不积极”的家伙，因为我觉得作为一个经理就是要把握公平，要让努力的人得到回报。 对于当了经理以后对当