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绩效管理课程Performance Management 课前意见总览 课前意见总览 其他课前意见 员工期待、部属要求 2 提升成就感、应变能力 2 团队成员相互竞争 2 跨部门合作 2 日常管理盲点 1 有效传达目标、责任 1 员工目标与团体目标结合 1 维系良好的工作氛围 1 团队成员异动、稳定性 1 员工行为问题 1 员工沟通 1 非直接下属管理 1 工作优先级受到干扰 1 销售管理人员经验不足 1 课程目标 发现绩效管理盲点 订定绩效标准，掌握绩效状况，采取管理对策 面对绩效问题，采取绩效改善方案 进行绩效反馈，透过绩效面谈，激励与提升绩效水平 上课方式 课程时间表 上午 绩效管理盲点 员工绩效表现与管理对策 下午 面对与解决绩效问题 绩效反馈与辅导 绩效管理个案研究 影响员工绩效因素 绩效管理三个层次 绩效管理状况自我评估 绩效管理状况自我评估 绩效管理状况自我评估 得分在 0 和 5分 之间 你在管理员工绩效方面表现管理不佳。你的部属对于公司对他们期望并不清楚，工作上他们很少甚至没有得到你的回馈，绩效没有定期地的被检视，而且员工绩效的发展和改进并未列入高优先级。 你的单位的战略计划没有落实到员工个人的层次。员工的士气低落，很可能他们的表现低于应有的水平。 得分在 6 和10分 之间 你试图去管理员工的绩效，但可能疏忽一些较好的方式。也许你在日常作业中已安排了绩效评估的计划，但只能算部分成功。 这可能是因为团队领导人不善于给予回馈或是教导，也可能是因为评估计划太注重于填写复杂的表格，而忽略了团队领导人和部属之间需要有效地互动及讨论。 得分在 11和15分 之间 你是少数能够做好绩效管理的团队领导人。部属很清楚公司对他们的期望，他们得到团队领导人定期性的经常回馈，以及接受教导的发展机会。 你的部属了解他们的工作对于公司的成就会有什么样的贡献，也能够有效地因应变化，彼此信任和给予承诺的程度相对地较高。你很可能有着一套绩效管理的系统，而且运作良好。 团队管理人常见盲点 忘了自己是团队领导人 忽略藉助团队成员的力量 忽略绩效管理的重要性 认为只要进行评分就已善尽管理的责任 不知道如何规划工作与分配任务 以为团队成员会完全依照期待做事、自动知道怎样做 执行过程中缺乏应变能力 极端的管理方式 – 放任不管或严苛管理 误以为部属应该知道自己的表现，不需要反馈 误以为部属表现不良，都只是部属自己的问题 质疑而非借重其它部门的功能 重视「事」 ，忽略「人」 忽略管理行为对于部属绩效的影响 偏差的管理行为 – 迷你个案 张三在管理上非常注意细节，凡事采取数字管理，要求部属对任何事情以各种报表做细部、千变万化的分析，但未曾下过指示。 李四能言善道，在工作上常常提出很多的构想，但往往忽略现实考虑与部属反应的意见，以致流于空谈，让部属丧失奋斗目标。 偏差的管理行为 – 迷你个案 王五万分忙碌，凡事头痛医头，脚痛医脚，只见老问题一再发生。 陈六做事墨守成规，若有任何政策或作业上的任何改变，往往带头提出抱怨。 常见管理偏差行为 经理人的自觉 绩效标准、表现与管理对策 绩效管理与绩效水平 绩效衡量两大范畴 探讨问题 行为和结果之间有什么关联? 只重视结果，而忽略行为，会产生甚么现象? 如何决定部属应该展现哪些行为? 如何量化行為?甚么情况下要量化? 如何描述并向部属传达你所期待的行为? 行为与结果 行为是达到结果的必备条件或必经过程 在正常情况下，好的行为会导致好的结果 不好的行为，导致不好结果的机率较高 不好的行为达到的结果，只是短暂 不好的行为会破坏长远发展的基础 行为是观察部属发展潜力的根据 绩效衡量两大范畴 描述期待的行为 描述期待的行为 – 练习 行为描述到行为量化 当行为描述无法规范或不容易遵行时 当团队还在发展中或部属仍在学习中 行为描述到行为量化 – 练习 传达你期待的行为 传达期待行为范例 – 责任心 传达你期待行为 – 练习 个别准备一段 (关于某项行为) 配对演练 分享与讨论 绩效表现与管理对策 绩效表现状态 评分的技巧 评分问题讨论- 各组举例、全体讨论 - 工作岗位与绩效表现 超过期待 完全达到期待 有效激励的五大原则 不要认为金钱是激励的唯一手段或最好方式。 物质奖励是用在卓越绩效的肯定，而非变相的讨好。 激励总是发自内心— 人们需要