颠覆职员满意度伟大管理的12要素.ppt

“员工满意度调查”的十大误区 企业在知道“员工满意度调查”的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？ 问题一、面对大量的数据不知所措 企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表，但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实目的，不如找几个员工推心置腹的谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛。 原因：造成这一结果的原因通常是因为企业对“员工满意度调查”的认识不足。“员工满意度调查”的重点不是简单的“发表、填表、收表”，关键工作应该是对数据的统计分析；由于人力资源部门力量的薄弱，一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员，对于这么少的工作人员来说，只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间，而做统计分析花费的时间会更多；并且，因为对“员工满意度调查”数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路，这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战。 问题二、看着“失真”的信息百思不解 当相关表格收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇的发现，收上来的“员工满意度调查”的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行“员工满意度调查”的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。 原因：虽然在进行“员工满意度调查”的时候，企业常常采取匿名的方式，但是企业和员工之间的微妙关系，通常让员工顾虑重重。由于受到传统观念的影响，员工可能更不愿意在“白纸黑字”上写明自己的观点，特别是企业第一次开展“员工满意度调查”时，员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。 问题三、为了“80%”放弃了“20%” 特别是当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候，我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗？如果忽略了那关键的20%，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。这样，就要求我们一方面在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中”。同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20%，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。 在统计数据中，通常还会出现这样的情况，即对于一项具体的调查内容来讲，80%左右的员工都填写了“满意”，而只有20%的员工填写了“不满意”。对于这样的问题，分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意，从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解。但是，如果这些填写“不满意”的20%的员工都是企业的核心员工，甚至是为企业创造80%利润的员工的话，他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施。如果忽视了他们的感受，企业通过“员工满意度调查”的结果常常就是讨好了普通的员工，而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱。 原因：员工满意度调查之前企业应该设定关键人群，对这些人群满意度的分析，对企业的管理决策的调整将会更有价值。因此，进行“员工满意度调查”之前企业应该扭转观念，即，大家都说好的不一定是好，往往“真理是掌握在少数人手中”的。所以在调查前，企业需要确定重点调查对象，在设计调查问卷时，要对调查对象的身份进行一定的身份识别。因此，调查问卷的设计是一个很细致的工作，需要仔细的思考、度定。 问题四、数据对管理的指导性缺乏 面对统计出来的数据，人力资源部门人员常常会遇到这样的情况，两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的，企业应该如何确定哪个是更重要的呢？面对统计数据反映出来的一大堆问题，企业又应该如何选择解决方案？ 原因：员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的、静态的满意度数据，企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题。所以对于这些数据，要进行各种各样的比较。在数据统计中，通常可以用相关系数分析法，对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析；企业也应该设定调查的周期，每次调查的数据进行比较，这样可以反映出企业相关问题改进的情况；如果有条件的话，企业应该和行业内调查的平均数据进行比较，这样可以找到企业管理上的劣势。通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性。 问题五、