第七讲：现代企业经营理念( 5,6).pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 案例：2 宝钢电厂与一般电厂一样是由机、电、炉三部分组成，该厂用了三年半的时间分别对员工进行另外两种技能的培训，然后考核上岗。宝钢电厂原有机、电、炉三组共30名员工，经过“先乘后减”只剩13人，比处于世界先进水平的日本君津电厂的班组还少一个人。宝钢电厂的检修系统每个电工都要培训三个月，学习钳工、起重、电焊、气割等知识，能力提高五倍，人员可精简70%。同时在管理模式上摈弃了“岗位责任制”，而采取“区域责任制”的做法。这说明了外国做到的我们也能做到。当宝钢集团总结出试点经验后，在全系统推广。其精简的结果：宝钢原来年产量670万吨钢，定员4万人，后来年产量1100万吨钢，定员1.7万人，产量翻一番人员减少1/2。在2003年以前钢铁市场疲软的情况下，宝钢却产量翻番、效益翻番、工资翻番。 * 关于人员的精简 精简的方法 方法二：先事后人 先事后人进行精简时，首先把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作(含职位和部门)找到并去除，然后再精简相关人员。 * 关于人员的精简 企业中的工作的三种类型： 好：工作做的越多，企业发展越快； 平：工作做的多与少，与企业发展无关； 差：工作做的越多，对企业发展阻碍越大。 上述是企业的职位、人员即局部精简 。 * （二）：关于企业的组织形式 1、传统的企业组织形式—橄榄型结构 指具有庞大的各种生产制造环节，两端处于薄弱环节。 其后果：把大量的人力、物力、财力投放到生产第一线，结果造成新产品开发能力和市场开拓能力不足，一味更新改造设备、提高生产能力，只能造成产品积压和降价销售，不但没有效益，反而增加企业风险。 * 关于企业的组织形式 2、现代企业组织形式—哑铃型结构 它的特点是有强大的新产品开发能力和市场开拓能力而中间加工制造能力反而要小、要灵活，充分利用设备利用律。眼睛向内挖潜力、降成本、增效益，眼睛向外找市场、推产品、求发展相结合。 * 关于企业的组织形式 案例3： 中国施宝公司是很早创建学习型组织的企业，他的员工队伍的结构是：生产线200人，中间技术人员和管理人员300人，销售人员400人。实行先事后人的精简结果：900人的队伍，年营业额10亿元，非常成功。 * 关于企业的组织形式 本地案例4: 淮北市中芬机械。 * （三）扁平化管理理论与实践 1、该理论的形成过程 现代企业组织结构理论分两个阶段：第一阶段，从亚当斯密的分工理论开始至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们称为传统的多层化组织结构理论。第二阶段强调简化组织结构，创建扁平化的组织结构，组织形式有矩形制、内部共同企业、学习型组织，我们称为现代扁平化组织结构理论。 * 扁平化管理理论与实践 2、传统的多层化组织结构实际弊端： 传统企业——多层化 ? 决策层 中间设了好多层 操作层 中间设了好多管理层 （传统企业的多层化管理示意图） * 传统的多层化组织结构弊端：1 传统的企业从决策层到操作层有许多管理层，结果效率低下，容易产生官僚主义，同时还会产生下列现象： 1、指令失真。A.互动测试B. 大别山伐木C.原因 2、肌体失康。其检验的方法，就是看坏消息（真实情况） 的传递速度。 例如：美国电话和电报公司改革前一共有93个管理层。 * 传统的多层化组织结构弊端：2 传统企业的多层化管理等级制严重地阻碍了这种快速反应和决策。随着计算机和互联网技术的应用，对大量的中间层的删除更有必要。 * 扁平化管理理论与实践 3、现代企业的扁平化组织结构： 学习型企业——扁平化 决策层 上下互动 操作层 中间管理层越少越好 （学习型企业扁平化管理示意图） * 扁平化管理理论与实践 扁平化结构的优点：这种组织结构具有最少的层次，从而使组织能力变的柔性化，反映更加灵敏。 形势的要求和目的：随着信息技术的迅猛发展，使社会各层面的活动量显著增加，知识流加速，时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。 * 扁平化管理理论与实践 现代扁平化组织结构理论强调： ①系统。 ②减少中间环节。 ③灵活指挥。 ④分权。 ⑤影响力 ⑥加大控制力度。 * 案例：5 美国通用电气公司（GE）总裁韦尔奇从1981年进行改革，改革的支持人，只有一个，那就是自己。 改革前： 总裁 130名副总裁 12个管 理 层次 500名高层经理 40万职工 2.5万经理 工资29级 GE恐龙 改革前公司严重陷入困境 * 改革后： 27万