商品养护3.pptVIP

模块九 人员推销策略的制定 一、推销员的选拔 【任务实施】 【总结与回顾】 一、人员推销的程序 二、人员推销的方法技巧 【任务实施】 【总结与回顾】 一、推销 人员的绩效评价程序 二、销售人员的绩效评价指标 三、销售人员的绩效评价方法 【任务实施】 【总结与回顾】 一、销售人员的激励 （一）销售人员的激励原则 （二）销售人员的激励类型 （三）销售人员的激励机制 二、销售人员管理 （一）销售组织结构的确定 二、销售人员的绩效评价指标 （三）销售人员薪酬制度的确定 【任务实施】 【总结与回顾】 营销情景 绩效考核的问题出在哪里？ A公司是一家民营化工生产企业，前几年由于同类产品少，所以企业发展势头很好，因此，也未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。但是，近两年，出现了几家生产同种产品的企业，公司的陈总为了提高企业产品的市场份额，希望通过绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，陈总专门聘请了人力资源专家为企业创建绩效管理系统，并在企业内部全面推广。陈总为了能使绩效管理体系顺利推行，根据咨询专家的要求制定了让组织和个人“踮起脚尖能够得着”的目标，目标完成的都很不错，企业表面上一片祥和。然而陈总奇怪的发现企业的运营质量却越来越糟糕，甚至经常出现小范围的资金周转困难，这让他百思不得其解：生产部门开足马力，销售部门业绩良好，仓库里没有成品积压，怎么会出现资金周转困难呢？后经调查发现，产品有25%左右全积压在渠道商手中，因为绩效考核严格，渠道商为求业绩隐瞒销售人员，销售人员为求业绩隐瞒管理者，如此层层掩盖，企业所能看到的自然是一片繁荣景象。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、为什么建立了绩效管理系统，而且所确定的组织和个人的目标也都合理，但企业的运营质量却越来越糟糕？ 2、假如你是陈总，你将会怎样为企业的销售人员制定绩效评价方案？ 引导案例 缩短评估周期，加速对业绩优秀者的提升，绩效评价就能起到巨大的激励作用。 　　 2000年，戴尔总部派来了一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，他拿出了一份销售报表。报表显示：戴尔中国公司的外部销售人员每个季度的人均销售额只有大约700万元人民币，而在戴尔美国公司，同样指标是大约250万美元，仅是美国销售人员的三分之一。 　　“我希望在两年内将人均季度销售额提高到150万美元。”会议结束时，他提出了目标。“可是，一个美国销售人员的薪水至少是我们的五倍。”一位销售经理提到。“好，如果从现在开始，将你们的薪水提高五倍，你们可以每个季度做到250万美元吗？” 　　“不可能，我们使用的是中国的薪水表，这不能变。”我了解公司的薪酬政策。公司的薪水策略是保持在同类公司的前三名，我们委托咨询公司通过市场调查得出了薪水表，现在的薪水体系已经非常有竞争力了，我们不需要付更多的薪水。 “既然不能改变薪水，我们可以改变提升优秀员工的速度。”Rajeev眼珠一转，想出了一个新主意。公司通常是在年底进行业绩计划和评价，现在，则不用等那么久。销售人员只要每个季度完成销售任务，并得到能力的认证，他就可以被提升。以一位最初级的销售人员为例，他的月薪是5000元，每个季度的销售任务是500万元，职务是销售代表。如果他在一个季度内完成了销售目标并且能力达到要求，就可以获得提升。职务被提升至高一级的客户经理，薪水随之提高40%，达到了7000元。同时，他的销售任务也要增加30%，达到650万元。此后，每个季度都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，并开始承担更大的销售任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高销售业绩，得到公司认可，然后承担更大的任务。此外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然，还有更加强化的销售过程管理。 销售人员的绩效评价，是企业对销售人员在一定时期内的工作业绩与行为表现进行考核与评价的过程。企业营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是在熟悉和掌握销售人员绩效评价的程序、指标以及方法的基础上，协助企业制定科学合理的销售人员绩效评价方案，以充分调动企业销售人员的工作积极性，促使企业获得最大的经济效益。 （一）建立评价的基本政策 （二）设立评价指标及标准 （四）实施绩效评价 （三）收集评价需要的相关数据资料 （五）评价结果处理 定量评价指标 定性评价指标 定性评价指标 销售人员绩效的横向比较 定量评价指标 （一） 销售人员绩效的纵向比较 （二） 销售人员的定性评估 （三） 第四步 第三步 第二步 第一步 对学生进行分组，每5～6人为一组，要求