企业职员激励手册14257 469.pptVIP

双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 内在报酬激励图解 内在报酬 外在报酬 岗位调整——有激励 外在报酬 岗位不变——负激励，报酬结构变化 内在报酬 与新领导合作 困难 麦克莱兰德的需要理论 成就需要 权力需要 合群需要 高级人才跳槽分析 内在报酬 外在报酬 外在报酬 内在报酬 外在报酬 内在报酬 有职无权， 成就感没有 好的管理就是一种激励 观念管理：为什么而工作？ 态度管理：为谁而工作？ 行为管理：应该怎么做？ 岗位调整与激励——内在报酬的增加 替补球员改首发 后位该打前锋 综合内勤调当讲师 提名为具体工作的责任人 成就感的提升 民主讨论与权利需求、合群需求 独断决策 民主讨论决策 人员 人员 权力需求满足 权力需求满足 内在报酬漏失 权利与合群满足 目标设置理论与内在报酬激励 明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更多的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。 阶段工作目标是激励的条件，如打升级，小光、大光，连升三级，这些游戏规则的设计，都是从激励、挑战来考虑的。目标管理制度的推出，也是考虑阶段性工作的奋斗方向、阶段性检视的激励条件 。短跑、长跑、比赛时间的约定等，都是目标设定的考虑。 游戏规则与内在报酬激励 公平理论与内在报酬激励 个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。当人们感到自己的产出—投入和其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生紧张感。同时感到不公平。 成就感、认同感、晋升和赏识等都与公平、比较相联系。激励的力度可以有差别，但激励的差别要与贡献差别匹配。要体现公平，否则会出现负激励。 如当着其他人的面，主管对一位工作表现很一般的员工表示特别的赞赏，会对其他表现突出的员工产生不公平的负激励。激励如果不公平，将连锁反映负激励。 公平与内在报酬激励 表演大师 　　有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问： “大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？” “他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极 性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。” 人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。  故事——表演大师 五、内在报酬与员工激励 内在报酬的特点——工作过程的非物质收益 内在报酬结构与激励效果 不同的员工内在报酬结构不同 要掌握每个员工的内在报酬需求特点 内容：成就感、影响力、胜任感、个人成长、受重视，工作结束的自我祝贺，工作的自由度。 特点：难以清晰定义、讨论、比较或谈判，主观性强，个性化突出，与个人性格、职业阶段、需求层次、心理感受等因素相关。这是主管充分发挥激励艺术的条件。 内在报酬的特点 关于内在报酬的激励案例 员工提供工资数据 员工女友来深例示 总统演讲——个人需求与中国文化 优秀与一般护士的差别——对顾客的理解 机构老总要预算 老总对汇报工作的反馈 三星培训中心设计 海尔黄牌事件 礼物——中学英语课 员工提供工资数据 长久的激励效果：对人的关心 员工女友来深例示 对个人的激励 要出现多方受益的效果 克林顿访华的策划 他最缺的是什么 我们能提供什么 如何提高满意度 策划应突出的风格 机构老总要预算 解决货币激励手段单一的药方：增加内在报酬。 内在报酬 外在报酬 警惕外在报酬的刚性 汇报工作的不同处理方式 重视的，交流激励的好机会 没有意识，没有考虑汇报者的需求 上下级关系强调的太重，缺乏对员工的基本尊重 私下许诺员工晋升，然后不再提及 内在报酬 外在报酬 内在报酬的漏损，影响员工的心态，负激励 离任审计通知先到 干部自尊心的严重打击 忠诚度急速下降 内在报酬大减 失望和无奈 海尔举黄牌案例 员工特别加班 特别的预期 突出工作效果 特例对待的要求 没有特别激励 难以理解的沉默 某公司招聘有60人应届研究生、大学生，都已过关并参加了体检。但有30人最后拒签合约。人事经理进行访谈后，知道原因主要是招聘没有明确岗位，学生无法预期职业发展。 点评：工作内容与