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第五章 组织 本章学习重点 1、了解各种组织类型。 2、掌握组织设计的任务、内容、原则。 3、分析各种组织结构形式的优缺点及适用范围。 4、了解学习型组织的内涵。 所谓组织就是由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组成的分工合作、责权明确的统一体。 1、目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。 2、分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段 和前提。 3、组织必须具有不同层次的权利和责任制度。 一、组织的概念 5.2.1正式组织与非正式组织 5.2.2实体组织与虚拟虚拟组织 5.2.3机械式组织与有机式组织 二、组织类型 5.2.1正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的区别突出表现在是否程序化:是否程序化设立、程序化解散、程序化运作等等方面。 正式组织更多地体现为程序化特征,非正式组织更多地体现非程序化特征。程序化往往意味着刚性较为严重,所以,在正式组织中,应尽可能地贯注部分灵活性,使之能更好地适应环境和培植创新。非正式组织基本上是由人们在一定的互相联系中自发形成的个体和社会关系的网络,表明非正式组织能够提供某些正式组织所不能提供的效用。 5.2.2实体组织与虚拟组织 组织的最初形态就是实体组织。虚拟组织只是社会及组织发展到一定阶段才出现的产物。特别是自从数字化网络出现之后,虚拟组织更是成为一般的学术名词及操作术语为大众所认同和接受。实体组织与一般意义上的组织为同义词。 虚拟组织不同于实体组织,主要体现在这样几个方面: 1.组织结构的虚拟性。 从企业组织的法人地位来看,实体组织具经济法人资格,虚拟组织则一般不具法人资格。从企业组织的结构特征来看,传统意义上的实体组织呈金字塔型, 虚拟组织结构的典型特征是网络型,管理幅度将更大限度的加大,而且富有弹性。 2.构成人员的虚拟性。 实体组织的构成人员,主要归属于该组织;虚拟组织的构成人员则主要不归属于该组织。 实体组织的优缺点正好与虚拟组织相反。 3.办公场所的虚拟性。 实体组织，一般都有较为固定的集中的办公场所,员工也大都在统一的办公场所上下班。虚拟组织则相反,它基本上没有集中的办公场所,员工的办公场所依员工自己的要求自行安排,在虚拟组织中,员工有可能在自己家里办公,也有可能在旅行途中办公。虚拟组织注重绩效,至于办公场所则由员工根据自己的条件作出合理的选择。 4.核心能力的虚拟性。 企业核心能力是获得竞争优势的决定因素。企业核心能力的培植及强化,传统的思路及做法基本上是依靠内部发展,这样必然因速度、资本、技术等约束而制约着企业很难大幅度、全方位地提高核心能力。其实,培植及强化企业核心能力还可以走另一条路,即依靠外部能力。这就是说,企业可以借助现代电子信息技术,将其他企业的核心能力网络进来,以自身核心能力为核心形成基于自身核心能力之上的网络核心能力。由于网络核心能力的弹性网络特性,就使得网络核心能力具有相对于实体核心能力的易重组、高速度、低成本等特性。 5.2 ◆也称官僚行政组织 ◆ 也称适应性组织 ◆具有非人格化特征 ◆具有人格化特征 ◆通过规则、条例产 ◆通过内化的职业 生效率 标准提高效率 ◆严格的层次关系 ◆ 纵向与横向合作 ◆固定的职责 ◆不断调整的职能 ◆高度的正规 ◆低度的正规化 ◆正式的沟通渠道 ◆非正式的沟通渠道 ◆集权的决策 ◆分权的决策 机械式组织 有机式组织 管理劳动的分工： 横向分工： 按照一定标准将管理活动按照业务活动的相似性和集中性分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部门的产生。 纵向分工： 规定各管理层次人员的职责和权限。纵向分工的结果就是权力的分配。 三、管理幅度与管理层次 1、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属的数量。 2、管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度、管理层次与组织规模的关系 组织规模一定：管理幅度与管理层次成反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比 问：某公司有91人，管理幅度为9人，问公司有几名管理人员？几层管理？ 答：10人，3层 如何确定管理幅度 一个原则：适宜性 四个因素