第十三章 组织设计与组 织结构.pptVIP

总经理 职能部门 职能部门 职能部门 车间 车间 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 矩阵制组织的特点 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 优点 将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 缺点 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 适用 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。 四、网络组织结构 。这种组织结构只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同方式为基础，从事制造、营销等经营活动的结构。 作为一种新形式的组织结构，网络组织结构有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。 五、企业集团的组织结构 企业集团是多个企业的联合体，不同于单一企业。同时，企业集团也不同于建立在合同基础上的网络组织，主要表现在： （1）企业集团有核心企业，这个核心可以有一个或若干个大中型骨干企业、科研单位或其他有投资能力的企业组成。 （2）企业集团的联合是多层次的，往往有处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业所组成，处于不同层次上的企业之间往往因产权关系等因素而具有很强的制约甚至控制关系。 案例分析—— 一对“孪生”企业的不同组织模式 讨论： 1．A与B公司各采用了什么样的组织结构？对公司产生了怎样的影响？ 2．你认为可以给??A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？ 3．你认为A公司通常比B公司利润赚得多是什么原因？ 4．试比较??A、B公司组织结构的优劣。 案例分析—— IBM矩阵式的组织结构 讨论： 结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 THANK YOU END 第十三章 组织设计与组织结构 主要内容和学习目标 1．理解组织的概念，区分正式组织和非正式组织。 2．理解组织结构和组织设计的基本概念。 3．掌握组织设计的基本程序。 4．运用权变的方法设计组织。 5．掌握组织结构的基本类型，包括直线职能制结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、网络组织结构、企业集团的组织结构。 第一节 组织的基础 组织的概念 正式组织与非正式组织 组织的功能 组织工作的基本原则 组织结构和组织设计的基本概念 一、组织的概念 巴纳德认为组织是有意识的加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。是为了有效的配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。 二、正式组织与非正式组织 巴纳德认为组织成员之间的相互影响，存在着两种不同的基础。一种是为了共同的组织目标，这是正式组织；另一种是为了私人的目的．以私人目的为基础的个人之间的相互交往，具有重复特征，逐渐就变得有系统和有组织，在这些组织成员之间就产生了一种非正式的组织。 三、组织的功能 分配工作 确定责权关系，促进沟通与协调 构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。 组织能力的培养 四、组织工作的基本原则 目标一致性原则 分工协作原则 责权关系原则 信息畅通原则 五、组织结构和组织设计的基本概念 组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化 管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计（Organization design）的工作，我们谈论管理者做出这些结构决策（比如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循），这时，我