McKinsey-高绩效组织的 关键要素.pptVIP

* * 新的短期信贷资金管理流程将分为三个步骤。与过去不同的是，新的流程强调及时对年度资金需求量定额进行修正，并加强对信用线使用的跟踪、分析和反馈。 * * * * * * * * * * * * * * * 关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调财务 强调经营运作 举例 高级管理层，业务群 业务单元管理层 职能部门负责人，监督人员 一线员工 净收入，业务单元的投资资本回报率 按业务种类计的销售额和利润 支出(固定和变动成本) 单元的利用率 关键单元的产出 支出 改变经营目标和产出的提高 第一项工作的完成百分比 操作人员维护小时数 一致的数据库 股票价格 净现金流量 集团和业务群的投资资本回报率(ROIC) 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义， 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库 * 业绩合同及其目的 业绩合同是 . . . 企业中高层管理与董事会/总裁之间的内部合同，它 定义企业各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来策略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础 目的 保证企业总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对企业价值最关键的经营决策上 在全集团创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 * 业绩合同是高层管理的有力工具 集团 总裁(副总裁) 高级领导 业绩合同 业绩合同 业务群 业务群1总经理 业务群2总经理 业务群3总经理 业务群4总经理 业务单元 业务单元1经理 业务单元2经理 业务单元3经理 …. 业务单元N经理 业绩合同的制定和签订按管理权限进行 总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同 业绩合同 职能部门(举例) 人事部总经理 财务部总经理 研发部总经理等等 董事会 业绩合同 * 业绩合同的设计原则 描述 联结股东回报与集团经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高 目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司集团管理干部的利益与股东利益相一致 * 业绩合同由KPI类别、KPI指标、权重与量化目标组成 KPI指标 指标重要性 2000年预算目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 KPI(举例) 权重 量化目标 效益类指标 运营类指标 组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 生产量 生产成本 营运资本周转 员工总量 50% 20% 10% 举例 KPI类别 * 业绩合同举例— 集团财务部总经理 举例 * 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 资料来源： 麦肯锡分析 举例 该 该 该 下属 * 业绩合同考核结果用量化指标的分值加权平均 计算 组织类 营运类 效益类 KPI业绩分值 业绩合同综合分值 参考浮动薪酬评定公式 目标 . . . 达成 . . . 达成率 . . . 加权平均 业绩奖金+非物质奖惩 KPI . . . 权重 . . . 按完成率重赋分值 业绩类 * 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 薪酬总额* 50 100 150 200 固定工资 业绩合同 总分 100 固定工资+X% 业绩奖金 固定工资+100% 业绩奖金 * 不包括股票期权 业绩合同分数 * * * * * * * * * * 以产品为导向和以客户为导向的销售体系各有利弊，其取舍需视对销售潜力的挖掘，资源利用率及产品特征而定。 * * * * * * 公司应该按照一个严格的制度化的日程，每年从七月至十二月来制定战略规划、经营/预算计划及人力资源计划。 * * 战略规划应对行业及竞争态势，以及公司自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 * * 经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行，并进行计划执行情况的季度/年度考核。 * 经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。 * * * Source: Unit of measure CONFIDENTIAL