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物流分析：现场改善 精益生产形成 大量生产方式(MP) 丰田生产方式(TPS) 精益生产(LP) 1903年，亨利·福特建立了第一条汽车流水生产线 大规模地生产单一品种产品，降低成本 适用于单品种、稳定的市场需求 TPS, Toyota Production System 三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一(丰田英二) 小批量、多品种 拉式(Pull)生产系统：准时生产(JIT)，看板管理、员工参与 1990年，改变世界的机器(The Machine that changed the World) 以用户为“上帝”、以“人”为中心、以“精简”为手段、团队工作和并行设计、准时供货方式 理念、思想、技术体系 制造系统要点 手工生产 Craft 大规模生产 Mass 同步生产 Synchronous 敏捷生产 Agile 精益生产Lean 低产量 个性化 大批量少品种 工序式生产 设备大难组合 消除浪费 不断改进 员工参与 在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动 改善整个价值链 节点上连着精益工厂 浪 费 浪费是指那些导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 发现浪费和认识浪费的能力很重要 工 厂 常 见 的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多（过早）浪费 8 大 浪 费 缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料 ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： ☆ 线能力不平衡 ☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时 ☆ 品质不良 搬 浪 移 动 费 时 费 力 ☆ 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。 费 运 空间、时间、人力和工具浪费 ☆ 若使用输送带、无人搬运车不一定是搬运的合理化。 ☆ 增加搬运批量、减少搬运频率也不是合理化的搬运。 浪 费 多余动作 增加强度降低效率 常见的12种浪费动作： ☆ ①两手空闲 ☆ ②单手空闲 ☆ ③作业动作停止 ☆ ④动作幅度过大 ☆ ⑤左右手交换 ☆ ⑥步行多 动作 ☆ ⑦转身角度大 ☆ ⑧移动中变换动作 ☆ ⑨未掌握作业技巧 ☆ ⑩伸背动作 ☆ ⑾弯腰动作 ☆ ⑿重复/不必要动作 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存： ☆ 原材料、零部件 ☆ 半成品 ☆ 成品 ☆ 在制品 ☆ 辅助材料 ☆ 在途品 库存 库存的危害： ☆ 额外的搬运储存成本 ☆ 造成空间浪费 ☆ 资金占用（利息及回报损失） ☆ 物料价值衰减 ☆ 造成呆料废料 ☆ 造成先进先出作业困难 ☆ 掩盖问题，造成假象 库存隐藏的问题 浪 费 违背JIT原则 制造过多/过早 制造过多/过早造成浪费： ☆ 造成在库 ☆ 计划外/提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力 制造过多/过早的原因： ☆超出下一操作的需求量 ☆提前生产下一操作的需求 ☆设备速度过快 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品 8个人1天 生产 100件产品 例：市场需求100件/天 假效率 真效率 假(表面)效率与真(真正)效率 个别效率 ≠ 整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。 设备2 100%运转 生产 1218件产品 82.1%运转 生产 1000件产品 例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25% 浪费性运转 有效运转 设备1 设备3 运转率并非越高越好 7个“零”目标 零目标 目的 现 状 思考原则与方法