建设具有持续竞争力的优秀公司(经营与绩效)(咨询过程培 训)文库.pptVIP

* ? 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * ? 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * 冠盛公司绩效管理体系现状 绩效管理内容 冠盛现状 期望实现的远景 目标分解 过程管理 考核结果应用 无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能支持战略目标的实现 分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标 无过程管理 关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现 核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据 仅用于绩效工资核算 绩效考核 领导主观判断 缺少沟通 上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通 绩效考核 绩效管理 * 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等 侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高 比较对象 目的 过程 评估 比较对象 衡量因素 绩效管理很大程度上取决于过程的管理 * 目标管理作为绩效管理工具 工具类别 特点 适用条件 适用性 KPI 平衡记分卡 目标管理 对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升 强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升 对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平 企业基础数据充分，量化指标可行性高 企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施 企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高 企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握 战略重点为管理能力提升 适用性低 适用性高 * 绩效指标的选择及原则 原则 指标选择 确保03年经济效益适度、稳定增长 经营业务指标 设定财务及部门工作绩效指标 确保03年重点改善项目顺利实施 管理改进指标 设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施 促进部门间的协作配合 设定部门评议指标 强化部门服务意识，提高服务水平 关注员工素质提升 能力素质指标 强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等 * 结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 （10%） 能力素质指标 （10%） 决策层 部门 部门经理 部门考评结果*90% 职员 其它 销售 指标 部门/人 * 绩效合同样本 受约人姓名： 发约人姓名： 权重类别 部门： 发约人职位： 经济业务类指标：％ 管理改进类指标：％ 部门评议类指标：％ 能力素质类指标：％ 合同有效期： 签署日期： 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 目标 权重（%） 经济业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 * 部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标 部门指标（目标） 措施/活动 上司 目标A 目标B …… 部下 目标N 具体化 目标 销售收入提高1.5亿元 措施 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元 目标 提高A产品销售收入1亿元 措施 1、中部代理店开拓15家 2、6月底完成 产品说明书的修订和发送 目标 提高B产品销售收入0.5亿元 措施 1、新设直销店10家 2、3月底完成 产品POP发送 措施具体化 部门目标 部下A目标 部下B目标 部门目标分解举例 * 以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同 （1）第一步： 上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项 （2）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。 （3）第三步： 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。 明示部门目标及对部下的期望 个人目标设定 目标修正/确认 上司说明 部下设定 共同修正 步骤 内容 * 目标的分解需明确如下关键要素 为什么 做什么 什么程度 怎样做 何时 目的 重点课题 目标水平 措施 时间 需回答的关键问题 目标要素 举例 提高及时交货率 提高统配率 缩短生产周期 统配率90% 生产周期35天 改善生产工艺 改