九点领 导力1.ppt

二 设定目标 人设定目标的出发点： 1、基于反应：因他人的反应。刺激—反应，挑战—反应，“我也能行”。不好的体验。 2、基于需要：短暂的需要。 3、基于愿景：设定目标是因为生命中自己真正想要做的，追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。 目标设定的原则：SMART。精确的，可度量的，可达到的，相关联的，有检视点的。 领导者设定目标的注意事项 1、目标要同愿景相结合 2、无论是个人目标和团队目标，一定要本人参与 3、人们受阻不能实现目标时有两种反应：客观分析原因，调整力量，修正目标，继续努力；或者非理智性破坏。 三 制定策略 策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。 企业策略 1、是连贯、统一而综合的决策模式。 2、以明显的方式描述出企业的目标，包括长远目标、短期目标、行动计划和资源的优先分配秩序。 3、定义企业在做什么或将要做什么—业务领域。 4、通过对外部环境的SWOT分析，尝试在每个业务领域达到长久而可持续的优势。 5、定义企业打算贡献给股东经济上或非经济上分配的本质。 策略的定义：基于过去？塑造未来？是两者间的平衡。 制定企业策略的三个过程： 认知性程序。对公司外部环境和内部能力进行理性理解 社会和组织化程序。内部沟通形成一致性意见。 行政化程序。确定组织内部权利的产生、保留和调任方法。 四 资源整合 为了达成目标，需要整合资源。 整全资源的核心是：不拘一格，有进有退，有取有舍。 善于发现资源，确定优质资源，欣赏就能发现。 整全资源需要策略：找到最佳结合点。 整合是优化资源的配置：目标是连接各种资源的内在纽带，优化的衡量尺度是实现目标的有效性。 整合资源是一种系统思考能力。显性资源与隐性隐性资源。潜规则就是隐性资源在发挥作用。 性格是每个人的特殊资源。 五 贯彻执行 快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。 1、清晰愿景。真正想要的是什么？目标是什么？ 2、制定目标、行动和成果关联图，以表格的形式直观而明确地表达出来； 3、排列优先顺序，将焦点放在行动上，在一连串的目标行动中确定启动的先后顺序。 4、明确时间性。将目标、行动、成果赋予明确时间，为它们设定截止日期。 5、可以制定更为详细的目标、行动、成果关联图，如周计划。 挑战：执行力下降时，对行动进行“你采取什么行动？”“你下一步要做什么？”“最快什么时候做到？”“具体成果是什么？” 激励：协助对方挖掘优点，激发他达成目标的愿望,突破限制。 区分“不想做”和“不能做” 什么是执行力 执行力是一种纪律，是策略的根本，是企业领导人的首要工作，必须成为组织文化的核心。 企业执行力不强的表现：1、在执行决策方案的过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离目标；2、执行过程中经常出现延误，有些工作不了了之；3、执行过程中随意性很大，力度越来越小，甚至虎头蛇尾，没有成效。 执行力低下的原因：1、领导只有想法、创意，没有目标，没有策略，2、领导者朝令夕改，员工无所适从；3、制度设计烦琐或潜规则强势，无法可依；4、管理者不信任、不授权，控制一切，员工每天要看老板的脸色行事；5、奖惩不分明，赏不服人，罚不甘心。 六 有效授权 授权基于信任和有效。 控制，使控制者成为权力中心，也变成制约企业发展的核心屏障，是限制创新的机制。下级努力工作是为了取悦上级以得到鼓励和认可，牺牲了部下的独立思考、判断、决策机会，产生依从。依从让双方都 产生挫折感。被动、服从、观望、推诿、不负责任，效率低下、气氛沉闷、压抑。 授权是为了创造出新的可能性。提高自立性、发挥创造能力。获得个人成长。 权力与金钱有相同属性。交换、流通、周转。 授权不等于放权，有严格的监督体系保障。 授权者的掌控力不是靠权力，而是自身的影响力。 授权—授予对方责任和主动权 组织行为学定义的四种领导行为 1、命令(高工作-低关系)：领导者通知人们做什么、何时、何地、如何做去完成任务。强调指导性行为，单向沟通。 2、说服(高工作-高关系)：领导者提供指导、支持，与部下共同研究进展，双向沟通。 3、参与(低工作-高关系)：上级极少进行命令，与下属共同决策，其工作就是促进工作进行与沟通。 4、授权(低工作-低关系)：领导者通过授权鼓励下属做好工作 下属成熟度的四个等级：第4种是授权的范围。 1、不能也不愿意去做任何事情；2、不能胜任但是愿意承担必要的工作任务；3、能够做但是不愿意去做；4、既能胜任也愿意完成对他们的工作要求。 授权的步骤 委派不是授权。只是委派了任务和目标，责任还是在领导身上。授权的核心是授予对方责任和主动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己的方法去达成目标。 授权的步骤：双向过程，需要协商和沟通。 1、解释任务及其对整个组织的影响； 2、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准； 3、商定各人的角色及责任； 4、确定