BAH××汽车有限公司工资和评价制度简介-新动力管理培训.ppt

* 3、评价对象、评价组织者 评价对象为公司所有高级管理人员，评价采用统一制度、模式，分级实施。由事业部评价的高管，其评价结果报人事总部备案。 评价对象 评价组织者 部上级以上高管、职能部门副部长级高管 公司人事总部 事业部副部长级高管 事业部人事部 注：薪酬兑现只适用于非派驻类高管 * 五、评价结果的运用 评价结果分五类，与高管年薪、职务升降挂钩。 （一）评价结果与薪酬的关系 S0（年薪）= S0+△S*K1+M*K2 季度评价、年度评价与K1、K2挂钩。 * 1、评价得分与K1的关系 （1）季度评价 直接领导评价 隔级主管确认 部门KPI 50% 个人KPI 50% 综合得分值X1季 X1季所处区间 X1季≥115 105≤ X1季＜115 95≤ X1季＜105 85≤ X1季＜95 X1季＜85 X1季 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 * 2、年度评价 直接领导评价 隔级主管确认 X1所处区间 X1≥115 105≤ X1＜115 95≤ X1＜105 85≤ X1＜95 X1＜85 X1 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 公司职能部门高管 部门KPI 30% 公司KPI 50% 事业部和直属子公司 总（副总）经理 公司KPI 30% 事业部KPI 50% 事业部职能部门高管 事业部KPI 50% 部门KPI 30% 事业部专业厂、子 公司高管 事业部KPI 30% 部门KPI 50% 综合得分值X1 个人KPI 20% 个人KPI 20% 个人KPI 20% 个人KPI 20% * 说明： “△S*K1”部分：季度评价与年度评价相结合 前3季度按“（△S/4）*K1季*70%”发放， K1季由当季的KPI评价确定。 第4季度评价全年KPI，其结果K14不仅为第4季度奖金发放系数，同时还将成为前3季度未发放的30%奖金的发放系数，即第四季度按 “｛（△S/4）+∑〔 （△S/4） *K1季*30% 〕 ｝* K14”发放。 第4季度KPI评价结果K14还将以70%的权重决定K2的取值。 * 2、评价得分与K2的关系 X2所处区间 X2≥115 105≤ X2＜115 95≤ X2＜105 85≤ X2＜95 X2＜85 K2 1.2 1.1 1.0 0.5 0 KPI评价 全年KPI评价70% 直接领导评价 隔级主管确认 行为评价30% 综合得分值X2 * （二）评价结果与职务升降关系 行为评价和全年个人KPI评价综合情况将决定高管人员的年度最终评价分类（进入个人考绩档案、派驻人员的考核结果还要反馈至母公司），并与高管职务升降挂钩。 直接领导评价 隔级主管确认 行为评价30% 直接领导评价 隔级主管确认 全年个人KPI考核 70% 综合得分值X3 X3年处区间 X3≥110 100≤ X3＜110 90≤ X3＜100 80≤ X3＜90 X2＜80 年度最终考核分区 A B C D E 职务升降 考虑级 可列入上一级后备高管 可列入上一级后备高管 免职 * 第三部分 专业岗位工资分配实施指导意见 一、试点总结 二、背景 三、目的 四、基本原则 五、工作流程 六、工资模式 七、评价要点 八、期望 　 * 一、试点总结 · 专业岗位工资试点工作自2004年3月1日开始，历时近2个月，取得了非常成功的经验，取得了非常有价值的相关数据，达到了预期的目的； · 研发中心、三个事业部及分别选定的试点单位，各级领导重视、工作组成员辛勤工作，主动放弃了许多休息日，专业岗位工资制度试点工作成效显著，未辜负公司的重托；本次专业岗位试点单位，充分体现了各自板块的特点，展示了各自的人事管理水平，为全公司专业岗位薪酬制度的全面实施作出了积极的贡献； · 通过专业岗位薪酬试点工作，建立了专业岗位确定流程、专业岗位人才确定流程和专业岗位人岗匹配工作流程，并形成了较为科学的评价标准；建立了专业岗位工资制定的工资模式，制定了工资分配办法和绩效评价办法，形成了专业岗位设备、岗位测评、人岗匹配、人才评价、工资兑现的一套完整的体系。 * 二、背景 ◆ 东风-日产合资签订劳动人事协议约定：2004年1月执行新的薪酬制度。 ◆ 十堰、襄樊基地专业岗位薪酬满意度偏低。 ·员工对现收入水平普遍不满意，期望有一个较大增长。 ·专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。 ◆ 实现公司中期事业计划需要。 ◆ 公司各级领导及员工对薪酬非常关注。 * 三、目的 ◆ 激励现有专