总部绩效考核管理制度.docVIP

总部绩效考核管理制度 1 目的 1.1 了解岗位人员对公司的业绩贡献。 1.2 为岗位人员的薪酬福利、奖金核定等薪酬决策提供依据，以便完善公司薪酬管理体系。 1.3 提高岗位人员对公司的满意度，以便进一步提高工作绩效。 1.4 了解岗位人员对培训工作的需求。 1.5 为岗位人员的晋升、降职、调职和离职提供依据。 1.6 为人力资源规划提供基础信息。 2 适用范围 本管理制度适用于公司总部转正后的员工，但下列员工除外： a) 月度考核期内累计缺勤超过10天的员工不参与本月度考核。 b) 年度考核期内累计缺勤超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。 c) 劳务用工或与公司有特殊约定的工作人员。 3 职责 3.1总经理 a) 根据公司的战略发展规划，确定本公司绩效管理的原则。 b) 组织讨论并批准本制度。 3.2 主管副总负责检查下属部门工作计划及目标完成情况，完成对直接下属的绩效考核工作。 3.3行政人事部 a) 负责组织开展本制度的制订、执行和完善等方面的工作。 b) 负责审核、汇总职能部门上报的绩效考核等资料。 c) 根据年度绩效考核结果，提出员工薪酬调整、岗位调整方案及培训计划。 3.4各部门积极协作配合公司绩效考核工作。 4 工作程序 4.1绩效考核原则 a) 公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、透明的。 b) 客观原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 c) 反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。 d) 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 e) 时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 4.2 绩效考核周期 4.2.1 公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 4.2.2 月度考核时间是每月1日～5日，考核上月绩效情况。 4.2.3 年度考核一年开展一次，考核时间是1月8日～15日，考核上一年度。 4.3 绩效考核体系的结构 4.3.1 本公司绩效考核体系包括以下三个方面： （1）业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 （2）能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 （3）态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 4.3.2考核频次 （1）业绩考核每月进行一次。 （2）能力考核和态度考核每年进行一次。 4.3.3权重分配 （1）月度考核以业绩考核成绩作为绩效考核总成绩，即工作业绩权重为100％。 （2）年度考核以业绩考核、能力考核和态度考核三项成绩计算绩效考核总成绩。其中：工作业绩占60%，工作能力占20%，工作态度占20%。 4.4 业绩考核 4.4.1业绩考核是对公司成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，以工作计划、工作目标、岗位职责及工作任务完成情况为主要内容。 4.4.2由于业绩评分有较大的主观性，所以公司或部门在每次下达工作计划或工作任务时，需要明确各项计划或任务的评分标准；与此同时，提供数据来源的部门应确保数据的准确性和全面性。 4.4.3公司领导（包括工程副总经理、行政副总经理、营销总监、财务总监和总工程师）及项目经理工作业绩的考核由绩效考核领导小组完成。公司其他岗位人员的业绩考核由其直接领导负责，隔级领导协助完成，行政人事部最终认定（项目部由项目办公室最终认定）。 4.5 能力考核 4.5.1能力考核定义 （1）岗位人员要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对岗位人员能力的考核主要针对该岗位所需4项核心能力进行考核。岗位人员的核心能力考核包括计划能力、执行能力、检查能力和改进能力。 （2）能力考核是考核岗位人员在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。 4.5.2能力考核方式 （1）被考核人直接领导与隔级领导共同对该员工进行能力考核。 （2）能力考核权重分配：直接领导权重为70%，隔级领导权重占30%。若直接领导有正副职，则正职领导权重为40%，副职领导权重为30%。 （3）核心能力打分标准分为五个等级。打分标准的更改须由绩效考核领导小组讨论决定。 4.6 态度考核 4.6.1态度考核定义 （1）工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 （2）工作态度考核可选取对工作