把小公司做强++精细化管理.doc

把 小 公 司 做 强面对日益激烈的竞争市场，小公司今天怎么办，明天的早餐在哪里？这是许多小公司目前所面临的问题。不管你是否有过企业经营的经历和经验，都会认可这样一个道理：无论大公司还是小公司，作为企业其存在的意义就是要盈利，在守法操作的情况下，企业盈利越大，对于社会贡献越大。著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。把企业做强，是每一家小公司的共同远景。但是，由于精细化管理的缺位，导致企业在经营的过程中有意或者无意地犯下了这样或者那样的错误，结果是只有很少的企业能够顺利地在竞争激烈的市场中生存下来。要做好精细化管理，首先作为老板就要不断地提升自己，不断地学习更多的知识，掌握更新的管理工具。因为无论什么时候，老板都是企业的核心。小公司要做强做大，老板是确保企业顺利成长的核心动力。因此，不能够与时俱进的老板就不能够成为一个合格的老板。战略管理大师迈克尔·波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。小公司找到了适合自己的发展战略，就等于插上了腾飞的翅膀，就能够自由地翱翔于市场的天空。不恰当的经营模式，犹如人们穿了一双不合脚的鞋子，走起路来跌跌撞撞，在市场上只会摔跟头吃苦头。做好做大市场，是每一个企业要生存要发展所必须面对的问题。作为一个小公司从规模、实力上来说无法与大公司真枪实弹的硬拼，只有智取。所以小公司必须利用自己灵活和速度方面的优势，努力捕捉市场中瞬间闪现的商机，来发展自己。汪中求先生在《细节决定成败》一书中说：“没有破产的行业，只有破产的企业。”许多企业不是没有完善和科学的战略与规划，不是没有健全的制度和优秀的人才，但是仍然失败了，原因就是忽略了管理的系统性。重视管理的每一个环节，注重管理的系统性是小公司提升竞争力的保证。小公司的资源是有限的，因此把一分钱当作两分花，让有限的资源发挥出最大的作用，为企业创造出最大的利润，是小公司经营工作中的重心。只有如此，才能够让小公司拥有强健的体魄，参与激烈的市场竞争。创新是当今时代的鲜明主题，是一个民族进步的灵魂，更是企业生产与发展的不竭动力。在产品日益同质化的今天，不创新几乎在市场中寸步难行，更何况那些无论规模、资金、人才都不占据优势的小公司。因此海信集团副总裁郭庆存说，自主创新是企业的生命力。总序　　著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。　　中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。　　精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。　　日本企业以精益相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。　　我国加入世界贸易组织以后，国内企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前，中国管理学界的基本情况是：经济学家不少，管理学家不多；管理哲学弥厚，管理学则浅（哲学层面的管理气氛浓厚，科学层面的管理则言而难践）。　　管理学是科学，也是艺术；作为科学，我们多取法于西洋；作为艺术，往往又言而不言。“悟”是不便于传授和复制的，全面普及更难。　　全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM（现代物流与供应链管理）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源管理）……我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败，有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们的管理问题，也不可能照葫芦画瓢以求达到行业的顶峰。　　乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、