绩效管理中的“管”和“理”.docVIP

绩效管理中的“管”和“理” 　　众所周知绩效管理是一个闭循环的系统。而绩效管理中的“管”和“理”又如同硬币的两面，相互支撑，有机统一且各有不同的侧重。“理”不顺，自然“管”不好；相反“管”不好势必难以“理”顺。可是要确保企业绩效管理活动真正发挥功效且支撑企业战略，hr又将如何“长袖善舞”----切实做好其中的“管”和“理”的功夫呢？ 　　首先，要“理”清企业战略与绩效管理的关系。豪无疑问企业的经营发展战略决定企业的人力资源战略，而绩效管理作为企业人力资源管理战略中的子系统无疑应对企业的经营发展战略起支撑作用；否则，绩效管理将变得豪无意义。或许没有任何一个老板会砸出真金白银让hr去“折腾”对他的企业没有任何收益的“绩效管理”吧！正是基于企业战略的绩效管理日渐为众多企业管理者或所有者所推崇的依据。然而，理清企业战略与绩效管理的关系，便于hr和绩效管理活动的“操盘手”----企业直线经理正确理解绩效管理的目的，便于其更好地识别并分析驱动绩效成功的关键因素，才是hr其当其冲之要务。 　　其次，要“理”清绩效管理的目的与对绩效相关者的利益。或许hr们都清楚绩效管理的目的是改善并提高员工的绩效水平，进而提高企业的效益。可是如何让绩效管理相关者尤其是企业管理高层（老板）正确理解绩效管理的目的，或许并不简单，也决非是hr们仅有专业度即可解决的，而更考验hr们的人际沟通与人际影响力。诚然，hr不能正