金瀚控股绩效管理报告_精品.docVIP

金 瀚 控 股 绩效管理报告 北大纵横管理咨询公司 二○○四年六月 目 录 第一章 总则 1 第二章 考核管理的组织结构 2 第三章 考核的维度和标准 4 第四章 考核主体和客体 15 第五章 考核程序 16 第六章 高层管理人员考核方法 17 第七章 中层管理人员考核方法 21 第八章 普通员工考核方法 28 第九章 临时性任务考核管理方法 34 第十章 项目系数和阶段系数 36 第十一章 申诉及其处理 38 第十二章 附则 41 前言 为提高金瀚控股基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕企业的发展目标，高效地完成工作任务，根据企业目前的实际情况，特制定本管理办法。 总则 适用范围 本办法适用于企业所有员工。 考核目的 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升企业的整体绩效和整体员工素质。 通过目标逐级分解和考核，促进企业经营目标的实现； 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性考核与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配； 职级、职档和工资晋升； 岗位调整； 员工培训； 荣誉的评比等。 考核管理的组织结构 组织构成考核体系的组织构成包括考核委员会、人力资源部、。收集对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责收集对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责 负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 负责本部门员工考核和等级评定； 配合人力资源部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；履行其他与考核相关的应该由履行的职责履行其他与考核相关的应该由履行的职责  考核的维度和标准 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位职责指标（具体参见《金瀚控股关键考核指标库》）。 周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 态度维度： 指被考核人员对待工作的态度。 任务绩效指标的考核标准 任务绩效指标的设立 每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年度金瀚控股和下属公司各自的工作重点和部门工作重点，由考核主体制定考核客体的当期考核指标，人力资源管理部门收集当期考核指标，形成考核表，报上一级企业人力资源管理部门和绩效考核管理委员会审批后实施。 考核指标的更改需经被考核者、其直接上级和人力资源管理部门商定，并报绩效考核管理委员会批准后，更改方可生效。如有争议，绩效考核管理委员会有最终裁决权。 任务绩效指标设立的要求 重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的； 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 表3-2：评分等级分数表 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100～～～ 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 响应时间 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 解决问题时间 尽快协助，解决问题远低于预期时间 尽快