跨国公司的国际经营战略.pptVIP

思考题 跨国公司为什么要全球化？全球化会带来什么利益？ 什么是本土化？为什么说跨国公司的本土化压力越来越大？ 跨国公司全球经营战略是如何演化的？ 跨国公司的国际经营战略 跨国公司的全球盈利途径 降低成本压力、本土适应压力、创新压力 四种经营战略模式及其比较 第一节 跨国公司的全球盈利途径 价值链及其配置与调整 （1）价值链的概念 价值链：一系列相互依赖的价值创造活动的集合。 基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送以及售后服务性活动。 支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本活动得以顺利实施的一系列活动。 （2）价值链的配置与调整 价值链的配置(allocation) 价值链的分解和空间选择（区位）： 价值链各项活动性质不同，现代技术的发展使相互间分离成为可能，存在使之发挥最佳功能的最佳区位。 集中配置与分散配置 价值链的调整(coordination)： 为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的活动加以控制、整合和协调。 3.跨国公司的全球扩张及盈利途径 全球扩张，使跨国公司以国内企业不具备的方式来提高其盈利能力： 转移核心能力 实现区位经济 实现经验曲线效应 利用子公司的能力 (1) 转移核心能力 从广泛使用核心能力中获取更多的利润。 核心能力（core competence）：企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能。 企业竞争优势的基础,企业收益力和竞争力的源泉。 核心能力的作用（1）帮助企业降低创造价值的成本；（2）使企业能够生产出可识别的差异化产品，从而实现高价位定价。 经营资源移动论、垄断优势论、中间品的内部化理论。核心能力的存在形式为“信息资源”，而信息资源的跨国移动成本很低。 (2)实现区位经济 把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也意味着空间分工和调整。 区位经济（location economies）： 在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本和贸易障碍许可的条件下）。 区位经济的两种效应 可以帮助企业降低创造价值的成本 能给企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务（创新驱动型） 成本驱动型区位：中国等； 创新驱动型区位：美国、日本等； 成本创新驱动型：台湾、韩国 区位经济对跨国公司的启示 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化 警示 现实经济中存在的运输成本、贸易壁垒、时间成本、国家风险、市场差异，使企业实际的区位更加复杂化。 如美国的一些企业将生产职能从亚洲转移到墨西哥。 还如，日本企业对中国进行投资的同时，也未放弃对东南亚的投资。 (3)实现经验曲线效应 经验曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的下降——成本与产量的相互关系。 学习效应、学习经济（economies of learning) ：成本的节省源于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济(economies of scale)：通过大量生产某产品以取得单位成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员 ● 成长经济（economies of growth):在适宜的区位扩大规模，有助于企业获得和积累信息资源，进而促进进一步发展。 战略意义：工厂的区位单位越少越好。在少数最佳区位向世界市场供应商品，在理论上讲成本最低。 松下公司： 20世纪70年代，松下、索尼、菲利浦公司争相开发录像机。开始时松下落后于其他两家。但通过把VHS制式作为世界普遍接受的标准，充分享受了经验曲线，大大节约了成本。 低成本成为巨大的进入障碍，阻止了新的竞争。 松下的战略：尽快扩大全球产量，生产能力增加33倍，从1977年的20.5万单位提高到1984年的680万个单位。通过日本单一的区位为世界市场服务，实现了巨大的学习效应与规模经济。 在五年中，VHS制式录像机价格降低50%。1983年松下成为世界最主要的录像机生产商，约占世界总产量的45%。同年，排在其后的日立公司只占了世界生产量的11.1%。 （4）利用子公司的技能 公司的核心能力并不只是在母国开发出来，而后转移到国外子公司的，外国分支机构同样也能开发出有价值的技术。 利用子公司内部的创新技术并将它们应用到公司全球网