企业战略管理--为成功战略而组织.pptVIP

重要的是 对于不同的业务组合的性质、总部本身的能力，决定总部与业务单位之间的职责划分！ 职责划分决定了总部对业务单位控制的程度，以下三种形式的控制方法是集分权程度不同的一个连续体 战略规划 战略控制 财务控制 3.1.1战略规划：官僚习气较浓的控制 总部（总规划师） 业务单位） 详细的预算 资本分配 建立 程序与规定 强加的服务 基础设施 讨价还价 总部是设计师，详细规定总部各部门和业务单位的职责——部门与业务单位是战略执行者，总部希望以多种方式增加价值： 规划确定业务方向、发展方式， 对业务活动指挥、协调、控制， 管理基础设施，为成员企业提供服务 新建业务单位 如果总部决定通过协同效应管理或者能力培育发挥作用，战略规划的控制方法就比较适用，总部需要形成与管理业务、培育能力的资源与能力——避免乱指挥下属业务单元、各部门与总部讨价还价 对资本进行 投标 3.1.2财务控制：权力下放的最极端 总部（股东/投资银行） 业务单位 目标“单线” 业绩评估 下属业务单元被视为独立的单位，总部近似于股东或者投资银行。 总部和业务单位之间的联系主要在于财务之间的联系，总部不干预业务单位之间的经营战略与市场 业务单位之间可以竞争 总部主要的工作：设定财务目标、分配资源、评估业务单元绩效、对于业绩不良单位的主管进行撤换 适用情形：市场稳定、技术成熟、管理决策与财务结果之间的时间差较小 各业务单位之间差异很大 可能的问题：容易导致短期行为——国有资产经营管理条例之下的国有企业对创新与知识整合关注不够 3.1.3战略控制：一种权衡 战略控制是介于以上两种集分权类型之间的分权模式——总部规范各业务单元的行为，也规范管理者的工作环境——大多数企业采用这种形式进行控制 总部发挥着战略影响者的作用，通过以下方式为业务单位增加价值； 确定或者影响组织整体战略框架； 平衡业务单位的业务活动与职责； 制定和管理组织的政策（员工雇用、市场覆盖率） 制定各业务单位之间的接触规则； 确定“界限”问题——从组织外部还是内部取得某些服务 鼓励创新与组织学习 制定标准、进行业绩评估，对业绩不良单元干预、改善 战略控制 总部（战略影响者） 业务单位） 整体战略， 平衡 政策 资本分配 商业计划 确定 业绩评估 可供选择 的服务和 基础设施 短期限制因素 （现有的设施） 总部发挥作用的方式不是下达计划，是在总部确定的界限与既定方针的规范下，各业务单位就战略达成一致； 可能的风险：对整体战略的逻辑的忽略，或者本身能力局限 3.2界限 为了成功实施战略，需要对组织内部与组织间界限进行明确，以保证各单位可以了解哪些工作应该属于本身的职责范围或者必须控制的活动； 此外，一些活动本身不能有效实现，或者实行这些活动的绩效不理想，而实施战略又是不可或缺的，如何通过一些方式来解决 外包 战略联盟 虚拟组织 外包 外包：组织决定从外部购买那些先前由组织内部自行提供的产品或者服务。 一些活动是要素的输入 工资管理 配件制造 IT服务 培训 一些活动是输出 分销 客户服务、维修 基本原则：外部供应商应该比内部供应更加具有价值，同时，注意核心能力不能流失 外包的条件与达到条件的方法 需要组织与供应商与分销商进行沟通具有更高的沟通技巧，而不仅仅是通过内部管理机制的建设来维持业绩； 供应商与分销商应该了解组织的战略、业务重点和标准、以及他们的工作将如何对组织的最终产品与服务产生影响 组织来应该具有保障：激励供应商或者分销商可以持续满足组织的各种合理的需要 方法 通过ERP将组织与供应商进行捆绑——当供应商比较固定时比较可行 通过社会机制和行为规范维系购销合约——具有文化认同，相互了解 两种方法之间的第三种——缔结合约 战略联盟 战略联盟要考虑的组织问题与外包相似，只是（与供需双方的合同关系相比）战略联盟伙伴间（在联盟结盟方式上）的关系更加明显 战略联盟运作以保障双方的利益，一个重要的问题是，需要在专业知识的各种最佳来源（来自 联盟成员）与组织的专业知识整合能力之间找到一个结合点，这样才能向客户提供最有价值的产品与服务 联盟的成员越多，整合的难度越大，为整合联盟所需要的精力就越多 虚拟组织 从外包与战略联盟的运作思路进一步延伸——将绝大部分组织资源和活动置于组织外部：虚拟组织 虚拟组织的形成不是通过正式的组织结构和人员的亲近，而是通过伙伴关系、合作关系和建立关系网络 从长期来看，一些行业内的虚拟组织进行极端的外包，可能导致本身的核心能力不能形成，并开始逐步失去通过组织内部从事相关各项活动而逐步促进组织学习的机会——建筑工程、专业旅行社 虚拟的威胁：知识创造与创新只是存在于各个或者伙伴的专业领域，没有人有能力或有权力对这些分散的知识进行整合 关系网络 随着经济全球化、通信技术发展和知识创造等环境因素的变