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企业战略规划的 内容和步骤 企业战略规划的内容和步骤 在整体层次上规定企业的基本任务 根据基本任务的要求确定企业的目标 安排企业的业务组合（或产品组合），并确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例 在业务单位、产品和市场层次上制定营销计划及其他各项职能计划（如财务计划、生产计划、人事劳动计划等） 一、规定企业任务 本企业经营的业务是什么？ 顾客是哪些人？ 顾客最需要的是什么？ 本企业将要经营的业务是什么？ 将来应向哪个方向发展？ 首先，任务书必须规定企业的经营范围，包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围等。 其次，任务书还必须具有激励性。 第三，任务书要强调企业的优良传统和共同价值观，使全体员工有所遵循，明确应如何对待顾客、供应者、经销（或代理）商、竞争者以及一般公众，务求树立和保持良好的企业形象。 此外，规定任务还必须符合实际，具体明确，切实可行。 三、安排业务（或产品）组合 即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥竞争优势，从而能最有效的利用市场机会和占领市场。 分两步进行：一是分析现有的业务（或产品）组合，已确定对哪些业务或产品追加投入，对哪些减少投入；二是制定企业的增长策略，即增加哪些新业务和新产品，从而达到优化业务（或产品）组合的目的。 波士顿咨询集团市长增长率-占有率矩阵分类 明星类。市场增长率和相对市场占有率都很高的单位。 金牛类。市场增占率很低、相对市场占有率很高的业务单位。 问题类。市场增长率很高但相对市场占有率低的业务单位。 狗类。市场增长率和相对市场占有率都很低的业务单位。 投资策略 拓展（Build)战略。设法提高市场占有率，必要时可放弃短期利润，适用于明星类单位和问题类中有希望转为明星类的单位。 维持(Hold)战略。保持现有的市场占有率，适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。 收割(Harrest)战略。通过减少投入降低成本增加短期现金收入，而不管长期效果。主要适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。 放弃（Divest）战略。变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业务单位上，适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。 GE（General Electric）模型 业务吸引力主要包括： 市场规模 市场增长率 利润率 竞争激烈程度 周期性（经济周期影响程度） 季节性 规模经济效益 学习曲线 Entry Barrier 进入门坎 其它潜在价值 …… 行业吸引力的测评 将影响行业吸引力的因素列举，通过调查等方式对影响该行业的这些因素进行评分，再由专家给出权重（注意：权重的总合等于1），最终获得一个对该行业行业吸引力的得分。 行业吸引力调查表 业务实力主要包括 相对市场占有率 价格竞争力 产品质量 顾客了解程度 推销效率 地理优势（关键要素接近程度） …… 投资策略 与BCG模型相同，GE模型的投资策略也是拓展（Build)战略，维持(Hold)战略，收割(Harrest)战略，放弃（Divest）战略。 企业增长战略： 密集性增长（Intensive Growth） 一体化增长（Integrative Growth） 多角化增长（Diversification Growth） 密集性增长战略（Intensive Growth） 市场渗透。扩大现有产品在市场上的销售量。例如德国阿克发胶卷进入中国市场较晚，1992年在上海采取免费冲扩等促销办法，立竿见影。 市场开发。努力使现有产品打入新的市场。如美国箭牌口香糖只有一种产品系列，但市场遍及全球。 产品开发。在现有市场上通过改进原有产品或开发新产品，来达到增加销售的目的。如原来只生产一种化妆品，现在发展为系列化妆品。 一体化增长战略（Integrative Growth） 后向一体化。生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。如汽车厂自己生产轮胎。 前向一体化。企业向前控制分销系统，实现产销一体化。如汽车制造商自设分销系统。 横向一体化。兼并或控制竞争者的同类产品的企业。如实力雄厚的公司收购控制若干小公司。 多角化增长战略（Diversification Growth） 同心多角化。以现有产品为中心向外扩展业务范围，发展与现有产品近似的新产品。如汽车厂商除增加汽车品种外，还可发展拖拉机等。 横向多角化。发展与现有产品无关但在消费上有关联的其他产品或服务。如大型百货商店内开办餐厅，酒吧，美容店等。 综合多角化。发展与企业现有产品技术和市场无关的新产品，吸引新顾客。如进入新的商业领域，经营房地产，开办旅店，剧院等。 四 制定职能计划 各业务单位为了实现企业的任务和目标，还要制定各项具体的职能计划，如市场营销计划，财务计划。在制