物流战略下的企业较量.pptVIP

海尔“过站式物流”实现三零目标 1.海尔的物流理念 海尔，20年之间从仅仅是一个只有600人的街道小厂到今天的世界500强。从品牌战略，到多元化战略，再到国际化战略，海尔的每一次跨越都有很多经验可圈可点。然而，我们关注更多的是海尔的现代物流体系。 海尔集团的首席执行官张瑞敏被誉为“中国物流觉醒第一人”。 张瑞敏认为，订单是现代企业运作的驱动力。如果没有订单，现代企业就不能运作。要实现这个订单，就必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，就一定离不开现代物流系采购统的支撑。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来就是库存；如果没有订单的采购和制造，就等于天天在制造库存。而没有订单的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。而价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产。 2.海尔在不断的观念革命中不断创新 （1）“革”掉仓库的“命”，以时间消灭空间 海尔打破过去仓库的概念，把仓库变成一个只为下一站配送而暂停的站，即采用先进的过站式物流运作模式，不再是存储物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，这就要求物流推进本部在低库存乃至零库存的要求下，依托库存信息系统及时准确的满足各产业部连续大规模的生产制造需求。 计算机信息网络 全球供应链网络 全球用户资源网络 订单信息流 （2）一流三网，实现同步流程 海尔物流通过它的”一流三网“实现了零库存、零距离、零运营资本的目标。 （3）以“一流三网”的支撑，海尔得以用JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流 JIT采购 JIT原材料配送 JIT成品分拨采购 a.全球统一采购 b.与供应商变买卖关系为战略合作伙伴关系。 c.建一流的家电产业链 从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化等先进技术着手，通过按单分拣、按单配送，采用智能化电子分拣系统来降低人员劳动强度，提高准确率 a.直发货b.从制造中心把货物发送到海尔的42个配送中心，由配送中心通过二次物流送到客户手中。 c.由制造中心转到海尔物流中心。 3.海尔成功的物流战略 海尔根据不同的产品，不同的客户需求进行相应的产品分拨。如空调内机下线后会先入物流中心，然后内外机配套发至42个配送中心再通过二次物流配送到客户手中。而目前直发货的配送模式已成为海尔物流推进的重点。 3 李宁的烦恼 作为本土运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而 2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。? 在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制––从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过李宁公司的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。 在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变。广东品牌已经没落，晋江品牌在不断崛起。安踏作为福建晋江品牌的领军企业，最近5年亦实现爆炸式的增长，2008年整体营业额已经达到46.27亿元。361度、鸿星尔克、特步等晋江运动品牌跟随安踏一同崛起，占领中国体育用品市场的半壁江山。 此外，被业界誉为创造了商业奇迹的Kappa以华丽的变身获取惊人的成就，每年几乎以翻番的速度实现增长，成为一个完全本土化运作的国际品牌，中国动向则一跃成为中国体育用品产业中本土企业的第三名。 阿迪达斯 耐克 美津浓 安踏 鸿星尔克 361° 后追 前堵 最大的敌人不是别人而是自己 众多世界品牌将工厂搬至中国，李宁的已经没有了成本优势 最要命的是 ： 李宁公司的平均库存周天数需要161天，而耐克和锐步的平均库存天数只需要84天和64天。可以近似地说，同样一笔钱，李宁公司需要161天才能完成赚取利润，而它的竞争对手在这段时间中已经赚取了两笔利润。? 这样的现实，让李宁着实有些透不过气来。不变则死。 李宁的问题所在：供应链整合的不到位 眼下企业间的竞争其实已经是供应链之间的竞争，早在供应链上做功课，也就等于在未来的供应链竞争上抢到了先机。要走得更远，实现更多可能。 耐克：整合供应链带来的好处 ①首先，形成利益共享体。在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，有效整合上下游资源，打造以需求为导向的供应链管理模式，组成战略联盟和利益共享体保障未来发展。? ②其次，赢得市场先机。通过产业供应链的有效整合，可以敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，获得市场宝贵的时间先机。供应链的集中化，将缩短公司的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。 ③提高物流运作效率。供应链的集中化，配套的物流环境将方便