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本章路线图 第四章 运营能力规划 4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用 4.1 运营能力的定义及度量 运营能力规划的重要性 事关长远 决定着初始投资与运营成本 影响组织的竞争力 影响到组织的日常运营管理 运营能力：组织接收、持有、容纳或给付的能力。 设计能力：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。有效能力：在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。实际产出：组织在一定时期内，在既定的有效能力下，考虑实际运营条件后能够实现的产出。 运营能力的决定因素 厂址与设施 产品和服务 工艺水平和质量 人力因素 运营管理 供应链因素 外部因素 第四章 运营能力规划 4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用 4.2 运营能力方案及评价 调整运营能力的几种策略 超前策略 滞后策略 折中策略 三种策略比较 规划运营能力要考虑的主要因素 规模经济效应 与其它能力的配套性 产品生命周期的阶段性 需求的季节性 规划运营能力的步骤 估算所需运营能力 核定差距 调整运营能力 评价运营能力方案 实施方案 测评实施效果 自制或外购要考虑的因素 企业已有的运营能力 专业技术 产品质量 需求特性 成本 风险 盈亏平衡分析用于运营能力规划 算例 健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对该公 司某种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增一条、 两条或三条生产线。 测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、 1500万元和2000万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变成 本为10元/箱，单位价格为40元/箱。 产量规模与生产线的数量成简单的线性关系，即三种方案的最 大产能分别是30万箱、60万箱和90万箱。 根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需求 不会超过65万箱。 试根据上述信息对三种运营能力方案做出评价，并选出最优方 案。 解答 （1）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：32万箱、50万箱和67万箱。 （2）方案评价。当建设一条生产线时，即使按100%的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当建设二条生产线时，只要生产负荷超过84%，就可盈利；当建设三线生产线时，理论上，虽然只要生产负荷超过74%就可盈利，但根据外部需求，只能开到65万箱的水平，小于67万箱。 （3）方案选择。健力公司应建设两条生产线。 第四章 运营能力规划 4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用 排队系统描述 排队系统的主要数量指标 服务系统利用率（ρ） 排队长（Lq）和队长（Ls） 等待时间（Wq）和逗留时间（Ws） 基本关系 排队系统经济分析 与服务能力有关的成本 服务人员的工资 服务设施（如收款台、交通工具等）的折旧费 维修费 管理费 与等待服务有关的成本 支付给等待服务员工（如等待卸货的卡车司机等）的工资 与预设等待空间（如银行的大厅、机场的候机室等）有关的费用 因顾客在接受服务前离开队列，甚至拒绝等待所导致的业务流失 商誉的降低 因排队对其它业务所造成的干扰 最理想服务水平 * 授之以渔 行胜于言 * 严谨 严格 求实 求是 * * * 授之以渔 行胜于言 每班生产汽车数 每天生产钢铁吨数 每天生产燃油升数 每亩每年生产的谷物担数 每天招待的客人数 每天的票房收入 每天的营业收入 人工小时，机器工时 炉膛尺寸 精炼炉尺寸 农田亩数 餐桌数，座位数 座位数 营业面积 汽车制造 冶金 石油精炼 农业 饭馆 剧院 超市 产出 投入 行业 有限 无限 平衡性 无后效 单个性 通道数量 时间分布 * 授之以渔 行胜于言