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绩效反馈与绩效面谈 反思？ 1、欢迎采用绩效考核方法的比例： 高层：中层：基层=70%：50%：30% 2、认为绩效考核有效的比例： 高层：中层：基层=20%：40%：50% 3、绩效考核=？绩效管理 组织绩效管理—核心领导层工作 企业年度目标考核常模 目标体系 目标体系 财务指标的构成 客户指标的构成 企业内部运行指标 学习与成长指标 如何与企业的绩效相关 通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联动起来的绩效管理过程，强化组织的整体运转能力，从而提高组织和员工绩效。 ——《组织绩效管理》 如何与企业的绩效相关 绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平。 通过绩效管理过程，有机地将员工个人提升与组织的战略发展结合在一起，使公司的绩效得以提升。 ———《组织绩效管理》 绩效管理的战略定位 目标体系的生成和落实 1、设计 —与组织绩效目标相关 — 个性化、可执行 2、目标沟通 —共同承诺 思考讨论 1、动机？如何与企业的绩效相关 2、好的目标任务书？　　 3、如何减少对立和冲突， 达成共同承诺？ 目标体系的生成和落实 1、设计 —与组织绩效目标相关 个性化、可执行—SMART Specific 特定性（具体部门、具体员工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有关 Timeline for delivery 完成的期限 目标设定表1 目标任务书 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。 目标体系的生成和落实 2、目标沟通 —共同承诺 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ “热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综合症” ——《管理知识员工》 如何运用创造性动机 思考和讨论： 1、你最愿意做的事？如何做？ 2、你不愿意，但不得不做的事？如何做？ 如何运用创造性动机 创造性动机 我自愿选择 我承诺 自行负责 积极主动 找办法 我不停地探索 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越 约束性动机 我不得不 我是受外力控制的 我服从 消极被动 制造“借口” “告诉我怎么办？” 我因循守旧我跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错 如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改变你，除非你自己想改变。 “任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。” 绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。 －－GE总裁韦尔奇 绩效目标的沟通—认同过程 绩效目标的沟通—认同过程 绩效目标的沟通—认同过程 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 绩效目标的沟通—认同过程 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结