第3章 高绩效供应链链合作伙伴的选择与 评价2.pptVIP

ANN神经网络算法图(字母无法辨认） 评价标准 评价值 评价指标量化 隶属度函数 人工神经 网络模块 图5－11 评价值输入模块功能结构示意图 … … ANN神经网络算法 … … … … 隐层 输出节点 B－P网络结构 输入节点 Supply-chain?management Sunny Yang 第3章 供应链合作伙伴的选择与评价 主讲教师：阳明明 本章主要内容 供应链战略合作关系 供应链企业间合作的重要性 供应链合作伙伴的选择步骤 供应链合作伙伴的选择方法 3.1 供应链战略合作关系 供应商 厂商 批发商 零售商 物流 企业 物流 企业 物流 企业 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 信息公开 订单保证 产品共同开发 信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 标杆法的协调 中国企业合作关系中存在的问题 1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。 2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。 4）企业合作关系中短期行为普遍存在。 5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 6）企业与企业之间信息传递工具落后。 低水平的合作，导致信息阻塞和低效率 供应链管理发展不同阶段的合作变化 阶段1 职能/部门式 阶段2 集成化 阶段3 价值网络 供应链计划 按职能开展工作 低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化 转移到企业流程层面 由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了 集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度 合作性的计划 将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户 供应链执行 基于部门的执行模式, 是一种被动反应 通常由部门经理作出决策 集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应 有限的合作 在组织层面进行决策 更大范围的合作、决策优先权 供应商作为伙伴和作为对手的对比 考虑因素 伙伴 对手 供应商数量 关系维持时间 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性 一个或几个 长期 适度重要 高 高 确保供应源，供应商认证 大 由于生产周期与服务而靠近 比较高 许多，使他们互相竞争 短暂 主要考虑因素 可能不高 低 卖方观点 也许少，供应商多 非常分散 比较低 3.2 供应链企业间合作的重要性 提高供应链的可视性（透明度）； “没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链” Andy Wood, CEO Burnham Logistics 能够纵观整个供应链； 能够得到准确的数据； 能够减少物流成本； 能够强化落实运输计划； 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题； 提高企业的反应敏捷度； 合作关系金字塔 可以正常收集信息 可以处理要交换的信息 可以交换定性的信息 共同制定决策 共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划 供应商管理 战略化 维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI 订单/ 交货 预测/ 可用性 库存 水平 生产计划 可用资源 合 作 程 度 信息共享 供应链合作带来的成效 · 合作对供应链进步的贡献率： 40% · 合作性计划可以使库存减少：15 % · 合作性预测的准确性提高：15% · 减少开支：20-30% · 节约运输成本：3-5% 合作伙伴评价、选择的影响因素 优势能力 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 信任度 合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度 投入强度 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 协作能力 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制 3.3 供应链合作伙伴的选择步骤 1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 比较新旧合作伙伴 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 7:实施供应链合作关系 修改评价标准 反馈 选择 工具 技术 简单的采购-供应满意程度模型 A 采购方满意 供应方满意 C 采购方不满意 供应方满意 B 采购方满意 供应方不满意 D 采购方不满意 供应方不满意 采购方满意