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Performance Consulting 人力資源管理在組織中的角色 人力資源管理新的角色 案例 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定增加與擴充業務人力 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責人決定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形 結果 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(上完課後，衝突依舊） 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績依然無起色） 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能增加不少，但客戶依舊流失） 何謂真正的因果關係 共變 時間先後 排除第三因的影響 例如業務銷售訓練時數增加五小時可以讓客戶的營收增加百分之四 共變 X增加，Y也增加 員工訓練時數增加，營收也增加 可以用相關係數或散佈圖來觀察 時間先後 原因變數的變動必須在結果變數之前 排除其他因素的影響 透過因果關係的確認，真正的因為: 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(主因是基層員工工作過重，並對公司的薪資制度不滿意） 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績無法起來）(主因是產品功能面的問題） 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能增加不少，但客戶依舊流失）(是行銷業務的問題） 為何外部顧問無法解決公司問題 Performance Consulting 兩種途徑 1.組織途徑 2.員工途徑 組織途徑 Three Level of Performance The organization level: the performance desired by the institution The process level: the performance required of all processes in order to achieve the organization-level performance The job level: the performance required of all jobs in order to achieve the process-level performance Is result vs Should result 好的顧問要養成一個習慣：不要輕易相信內部人員的話 他們有時候離現場太遠（而且很多問題都是”聽”來的） 他們沒有受過觀察與分析的訓練 常帶有偏見或者已經具備解決方案(不正確的） 組織解剖圖 組織內部 組織解剖圖中重要的概念 組織是一個系統 組織是一個處理系統 組織是各適應系統 工作、功能的存在是協助整個組織的主要流程 每個工作者都會影響組織的效能 管理的工作則是確保這些工作、角色、功能與流程是與組織目標一致的 結果鏈相互連結（job, process, organization) 組織診斷的基本原則 組織的目標是否與環境因素align 主要的流程必須滿足顧客期望與組織目標 輔助流程必須能協助主要流程達到目標 功能與工作必須協助流程進行，也就是功能與工作都是必要工作 管理者必須確保所有的工作與流程aligning 透過因果關係的確認，真正的因為: 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(主因是基層員工工作過重，並對公司的薪資制度不滿意：輔助流程中產生問題） 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績無法起來）(主因是產品功能面的問題:研發流程產生問題） 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能增加不少，但客戶依舊流失）(是行銷業務無法支援產品銷售：行銷與業務流程產生問題） 分析四階段 第一階段：確立should is間的差異 重點工作為瞭解企業的目標、CBI，企業所處的環境、主要的競爭對手、主要的產品與流程 第二階段：找出原因或填補差異之障礙點 重點工作為找出達到績效的障礙點，並找出可以解決這些障礙的方法（瞭解更細部的流程及工作，找出misalignment的地方，並評估其所造成的影響，並提出建議方案） 第三階段：設計、發展與執行建議方案 重點工作為依第二步驟所提的建議發展解決方案，切忌有時方案不止一種 第四階段：評估結果 重點工作：檢視結果資料以確認是否以達到預期的改變 顧問參與模式 個人途徑 員工行為模式 實務上的作法 PC的目的之一 PC的流程 PC實際作法