【营销计划、组织、执行与控制】.ppt

图16–8 年度计划控制过程 　　● 管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标。 　　● 管理者要监督营销计划的实施情况。 　　● 如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因。 　　● 采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。 　　年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。 　　(1) 销售分析。销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。 　　① 销售差距分析。这种办法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售4000件，单价1美元，总销售额4000美元。季度末实际售出3000件，且售价降为0.8美元，总销售额为2400美元，比计划销售额少40%，差距1600美元，原因是售价下降和销售量减少，但两者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下： 　　售价下降的差距＝(SP－AP)AQ＝(1.00－0.8)×3000＝600 　　销售减少的差距＝(SP－AQ)＝(4000－3000)×1.00＝1000美元 式中：SP为计划售价；AP为实际售价；SQ为计划销售量；AQ为实际销售量。 　　根据上述计算，可以看出，前者是从价格落差上看企业实际损失；后者是从销售量减少的角度看企业的损失。 　　② 地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体地区。例如，上述公司在A、B、C三个地区的计划销售量分别为1500件、500件和2000件，共4000件。但实际销售量分别为1400件、600件和1000件，与计划的差距分别为－6.67%、＋20%和－50%。 　　可见，引起销售差距的原因主要在于C地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。 　　(2) 市场占有率分析。销售分析不能反映出公司在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。 　　但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的公司的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的公司加入本行业的竞争；是否公司为提高利润而采取的某种措施不当，导致市场占有率下降等等。 　　年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时营销费用无超支。例如，某公司营销费用占销售额的比率为30%，其中所包含的五项费用占销售额的比率分别为：人员推销费10%，广告费8%，营业推广费7%，营销调研费2%，营销行政管理费3%。图16–9所示为人员推销费用率控制曲线。 　　1) 产品管理型组织的优点 　　● 产品经理可协调他所负责产品的营销组合策略； 　　● 产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题； 　　● 由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不太重要的产品也不会被忽略； 　　● 产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到业务经营的几乎所有方面(见图16–5)。 图16–5 产品经理的相互关系 　　2) 产品管理型组织的缺点 　　● 产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视。 　　● 产品经理较易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其他方面(如广告促销等)的业务。 　　● 产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时公司还要继续增加促销、调研、信息沟通和其他方面的专家，结果使公司承担了巨额的间接管理费用。 4. 市场管理型组织结构 图16–6 市场管理型组织结构 　　当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个市场总经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。例如某公司的商用电脑主要应用于零售业和银行业，就可以分设零售业经理和银行业经理。如图16–6所示，这种组织结构的主要优点是，公司围绕特定市场客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。有些营销专家认为以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保公司实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。 　　5. 产品市场管理型组织结构 　　面向不同市场、生产多种不同产品的公司，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型还是采用市场管理型？为了解决这个难题，公司建立一种既有产品经理又有市场经理的两维矩阵组织(见图16–7)。然而，这