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内部资料，请勿外传！ 项目管理知识培训 如何评估WBS？ 是否完整？ WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？ 是否可达到所有的需求？ 具体的任务是否可达到需求？ 是否有阶段性的里程碑和评审点？ 分层结构是否适当？ 从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？ 有没有单一任务的活动？ 是否集成了所有关键元素？ 是否合理、清晰和简单明了？ 一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图 基本的计划安排术语 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 WBS中定义的一部分具体的工作 通常由几个任务构成 关系：活动间的依赖关系 依赖于另外一个任务 依赖于某个日期 里程碑：零时间跨度的活动 在开始任务排序前要了解的一些定义 关键路径 关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动，关键路径上的每一项任务都是关键任务。 松驰时间 在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。 松驰时间也可称为浮动量 自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。 总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量。 若总的松驰量为负，则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务。 关键路径下没有松驰量。 在开始任务排序前要了解的一些定义(续) 延迟时间 具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。 例如，如果在某项任务完成和另外一项任务开始之间需要2天的延迟时间，则可在两个任务间定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系，并且定义时间延迟为2天。 在MS Project软件中，以正数形式输入延迟时间。 提前期(LEAD TIME) 具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。 例如：若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系，并且该项后续任务的提前期为50%。 在MS Project软件中，以负数形式输入延迟时间。 任务安排也有约束，比如确定日期的约束 一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束。这些约束包括： 不早于某日完成 不迟于某日完成 必须在某日完成 必须在某日开始 不早于某日开始 不迟于某日开始 最普遍的约束是“必须在某日开始” 另一个普遍的约束是“必须在某日完成” 项目管理的关键要素是安排任务以使他们可以并行 项目总时间缩短 可以更有效地利用更多的资源 可以更有效地利用已分配的资源 单个活动通常互相依赖 并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理更难了。 什么是甘特图(GANTT)？ 如何进行任务量和时间估计—Delphi专家评估方法简介 如何评估网络计划分析？ 关键路径是不是所期望的？ 计划浮动度有多大？ 要不要采取什么行动？ 要不要对有很大浮动度的活动进行调整？ 有没有与关键路径相近的路径？ 有没有悬空的活动？ 无前继活动？ 无后继活动？ 资源利用情况 是否过度分配？ 可获得性？ 对照目标成本和计划进行分析 如何评估项目计划？ 该项目计划是否使任务灵活性达到最大？ 在适当的地方是不是有并行路径？ 关键路径是不是已极小化了？ 是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？ 是不是包括整个工作分解结构？ 是不是包括了所有的任务及活动？ 资源分布是否合理？ 资源分布是否会尽可能地有效地使用资源？ 是不是存在资源分布“尖峰”或“低谷”？ 任务间的逻辑关系是否合理？ 有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？ 关键路径分析 时间上的关键路径： 绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径； 向关键路径要时间，向非关键路径要资源： 关键路径是整个计划的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展。 项目控制手段 阶段性控制手段 阶段性报告 业务决策评审 技术评审 例行控制手段 项目报告（月报、周报） 项目例会 问题管理 挣值分析 变更控制 项目报告种类 周报告模板 网络图绘制 网络图出来后，就可以根据可用的资源或希望完成的日期制定计划 项目1 项目2 项目3 设计资源 测试资源 编码资源 资源竞争 项目计划案例——WBS 一、六个月的开发时间，预留20天作为抵御风险和突发任务的时间；