【财务主管手册(109页)】.doc

目录 一、基本常识 二、企业崩溃前的警讯 三、企业生病了吗 四、财务危机的早期信号 五、从制度上控制呆帐 六、快速成长的财务与诚信风险 七、企业偷税现象？ 八、需要多少资金维持企业运转？ 九、谁需要财务知识？ 十、掌握公司的营运状况 十一、看到要害---检视财务报表的要点 十二、预算与企业策略和绩效的关系 十三、医治对预算的绝望症 十四、某公司的预算作业程序 十五、会计假账面面观 十六、安然事件：盈余管理游戏的终结者 十七、财务骗术的手段 十八、拉资金的故事 十九、教你一眼看穿诈财手法 二十、买壳上市的利益点? 二十一、如何评估收购对象的真实价值？ 一、基本常识 一般企业在成长期，常常从一些简单财务控制着手，例如减少琐碎的现金花费，或检查支出帐目是否正确。财务专家特别提醒企业，这些做法只能带来短期的利益，如果企业追求的是长期的成长及利润，应该从下列方向着手： □不要太快付现。 企业常常为了获得供货商及债权人的信任，很快的付现，虽然这样会获得很好的债信，但也会使公司减少可使用的现金，最后导致公司增加额外的借款。以六十天到期的应付帐款为例，其实在十天内付清，与在四十天内付清所获得的债信评等是一样的。所以宁可在弹性的范围内，保留多一点现金运用，也不要急于把应付帐款付清。□增加送货的速度。 顾客越快拿到货品，就会越快付钱，这样可以增加公司的现金，而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。因此，公司要谨慎追踪顾客从订货到送货之间的流程，寻找是否有延误及缺乏效率的地方，尽快解决问题。 □考虑财务支出方式。 在购买资本设备时，厂商常为了避免支付利息的麻烦，而采用付现的方式来购买。其实，如果用长期投资的财务方式来考虑，考虑设备使用年限，使用分期付款，缴付利息的方式，不但可以增加收益，也可以适当保留公司可用的现金。 □减少存货。 通常销售很快以及销售量很大的产品，存货不会很多。反而是销售很慢的产品，拥有很多的存货。由于销售量难以准确预测，造成这些存货的产生。存货占据了公司可用的空间，增加管理的成本，公司应该经常检查那些存货过多，尽快将存货卖出，甚至亏钱也无所谓。至少出清存货可以立即获得现金，以及可用空间，减少公司的管理费用。 □了解顾客的信用。 避免顾客延期支付货款，最好的方法是作一份关于应收帐目的报告，定时检视这些报告，并将过期或有问题的帐目标示出来，立即打电话通知顾客。考虑雇用专责人员来负责这项工作。有些厂商以为顾客不喜欢这种催款的电话，其实只要训练员工以合宜的礼貌应对，顾客并不会产生反感。 □瞄准大型债务人。 尽管厂商再怎么注意，还是有一些帐款无法收回。其实，厂商可以不用太早放弃这些债务，因为有些顾客的资产比公司净值还多，仍然具有偿债能力。这时公司可与这种大型债务人商讨偿债的方法，并维持以后的交易。试着获得顾客个人的保证，谈判利率的负担，决定今后交易的条件，并获得顾客资产的抵押权，这些都是可以回收债务的方法。在还没完全清楚状况之前，不要轻易放弃债权。 □控制薪水给付。 人事成本通常是公司重要的支出之一，为了避免人事费用过度膨胀，公司应该要注意加班费的给付是否恰当。过度频繁的加班可能代表没有效率。另外一方面要注意员工的生产力。是否可以减少员工人数而维持同样的生产力？是否可改进设备来增加员工的生产力？ 这些看起来很细微的项目，却是许多公司忽略的重要做法。作好健全的财务管理，积少成多，才能累积公司成长的实力。 二、企业崩溃前的警讯 自2001年以来，美国已有七十一家资产市值达十亿美元的企业走入历史；二百五十一家资产市值一亿美元的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。我们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场？ 一般企业的失败都可归纳出七项共通的因素。企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯：一、缺乏管理信息系统。 管理信息系统可以视为企业心脏的侦测器。因为这个系统可以每日产出企业的健康报告，让主管及时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。 库存与应收帐款是管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据计算机存货的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。 存货系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对盘点结果与计算机记录；同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以避免员工偷窃的情事发生。 而缺乏应收帐款催收系统的企业，会造成过多未支付的单据，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收帐款积欠的问题，企业应该每星期清查应收帐款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售