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案例7 柯达与富士的黄绿大战 柯达与富士的黄绿大战 目 录 (富士抢先占领市场 (柯达在中国 (柯达与富士数码对决 美国柯达（Kodak）与日本富士（Fuji）是世界上最大的两家胶片制造商，随着20世纪80年代中国市场的对外开放，二者间的竞争也由国际竞争进入到中国市场的竞争，在中国市场上演了一场黄绿大战。 富士抢先占领市场1979年３月，广州燕芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，彩扩机和原材料全部由柯达提供。富士胶片随后进入中国市场，在80年代后期发起了大规模的进攻，后来居上，市场份额超过柯达，一度达到48％，可以说80年代的中国彩扩市场由富士一统天下。 富士在进入中国市场时采取了较为本土化的营销方法。香港富士摄影器材有限公司全权负责对中国大陆的销售，在中国招募当地人才参与市场策划和营销工作；而柯达则完全由总部派出人员，完全按照国外的经验进行经营管理。这一差异，被认为是富士在中国乃至亚洲市场上比柯达略胜一筹的重要之处。在营销实践中，富士发现了中国人的色彩爱好，生产了使照片上的人皮肤更白皙，色彩更艳亮的胶片；柯达则从固有的观念出发，以为中国人同欧美人一样，喜爱偏黄色调的皮肤。两者显影效果的差异，使富士与柯达的首轮较量中占了上风。90年代初期，柯达胶卷在中国市场的占有率不足30％，相纸市场占有率则更低。 柯达在中国 柯达引以为傲的是，早在1927年，柯达便在上海设立了办事处。近年来，柯达在中国取得了令人瞩目的成绩。截至2002年底柯达彩印店在中国的数量达8300家，是肯德基中国店的10倍，麦当劳的18倍。并且，这个数字仍在以每年1000家的速度递增，即将超过日本便利店而成为全球单一地区最大的零售网络。 签署“98协议” 1998年柯达与中国政府达成“全行业合资计划”即“98协议”，柯达被授权为2001年底之前唯一可以在中国独资或合资生产胶卷的外国企业，它标志着富士黯淡岁月的开始。该协议规定：柯达总计投入12亿美元，以控股的方式与厦门、吴锡、汕头３家感光企业组建合资公司，上海、天津、辽源３家企业在合资公司３年基建期内不能与其他外商合资合作，柯达为此向中方支付资产转让费3.75亿美元。这意味着在三年的时间内，中国政府不允许任何其他外商在国内投资胶卷企业，柯达拿下了除乐凯以外的整个中国感光材料行业。然而，在20世纪80年代，富士胶卷在中国市场的占有率曾一度高达70％。 1994年，柯达新任董事长兼ＣＥＯ菲歇尔（George Fisher）提出了与中国感光行业合资的建议，但对于其时因业绩停滞而深陷投资者信任危机的柯达来说，10亿美元将是柯达公司30年来最大的一笔投入。将这笔投资用在销售额排在十几名的中国市场上，是一次需要极大胆魄的冒险。柯达最终赢得了回报。中国感光行业的七大支柱企业中，除乐凯外，厦门公元和福州福达与柯达合资后组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅与柯达合资组建柯达（无锡）股份有限公司，上海、天津、辽阳的另外三家企业不参与合资，在部分资产出售给柯达后不久即先后破产清算。10亿美元在后来实际投资中增加到12亿，事实证明菲歇尔这位摩托罗拉的前任ＣＥＯ的远见。2001年，中国成长为柯达全球第二大市场。 合资一年之后，厦门柯达厂缴税１亿元。本土员工占柯达在中国的500名员工中的90％以上，柯达中国员工每年能获得至少40个小时的培训，杰出的员工还被送至澳大利亚、美国等地深造。行业内甚至有一种说法，柯达将中国影像行业的先进程度至少提升了20年，国内胶卷市场包括乐凯都是受益者。 柯达在中国的五个工厂，自投产至2002年9月，安全生产累计达4821万个工作小时（超过5000年）。“98协议”成就了柯达在中国感光行业的领先优势。 进行渠道建设 在工厂和生产的配套建设中，柯达开始了渠道的建设。2000年初，柯达在全国推出了：９万９当老板创业计划、助业贷款计划和99元相机播种计划。截止2001年2月，柯达已经建立了6000家快速彩色连锁店，成为中国最大的连锁体系；同期，富士的连锁店仅为2000家左右。除了“柯达快速彩色”专业冲印连锁系统，柯达在中国的销售渠道还有终端卖场和旅游景点系统。 重新分区中国市场 1998年中国的人均年消费胶卷为0.1卷。经过多年的努力，这个数字上升到0.2。在欧美发达国家人均年消费３－４卷，如果让中国达到１卷，对柯达来说是一个需要付出极大努力和耐心的任务。然而，中国人均年胶卷消费量仅增加0.1卷，就推动了柯达在中国过去几年来的高速增长。同时，中国沿海发达地区的人均年胶卷消费量超过１卷，可见非沿海地区的人均年胶卷消费量连0.2卷都不到，潜力巨大。 2001年柯达却发现，公司在传统冲印领域内投入乏力。因为根据柯达以往的区域划分方法，中国被分为华北、华东、华南、华西和华中五个大区，公司在五个大区运用的是相同的推广策略，同