化人力资源优势为竞争优势.docVIP

化人力资源优势为竞争优势---科研院所人力资源管理的目标和途径 田效勋 北京工业发展咨询公司 原载于《中国人力资源开发》杂志2003年第1期 　　近年来，我们在咨询工作中开始接触一些大型的科研院所，我发现这些单位积聚了中国大量的高素质专业人才，但是，由于体制和机制的原因，这种人力资源优势远没有得到充分发挥。和一些我所熟悉的工业制造企业相比，它们在人才素质方面太值得羡慕了，但遗憾的是，这些人力资源并没有帮助科研院所赢得竞争上的明显优势。如果能够很好地把这些人力资源开发起来，也许，不过几年，在市场上叱咤风云的将会换成它们。如果不能够从机制上解决科研院所的人才开发和人才激励问题，也许几年之后，连这点人力资源优势也不复存在。　　根据我的观察，在人力资源管理方面，科研院所目前普遍存在关键问题主要有五个方面，以下所谈也从反面表达了我对科研院所人力资源管理目标和途径的粗浅认识。 　　一、身份重于岗位　　身份主要表现在两个方面：传统的类似政府机关的行政级别和职称序列，前者如局级、处级、科级等，后者如研究员、副研究员等。以上级别或序列是针对具体的人而言的，和从事的工作岗位并没有直接的关系，体现地是人的一种身份和地位。这并不是问题的关键，关键是这些身份和地位又直接和工资、待遇相联系。　　按照工资设计的原理，无论是何种工资体系，都要或轻或重地体现具体岗位、岗位上的实际业绩和任职者能力的差异，也就是平时提到的工资设计的3P原则（position，performance，person）。那么，身份和地位应该算做哪个P呢？和哪个都有一定的间接关联，但都说不过去。　　因此，科研院所原来事业单位的薪资体系是重身份、不重岗位和业绩的，虽然对能力因素有一定考虑，但只是和职称、工龄等静态指标挂钩了事。这就会引导一种可能背离单位目标的行为：拼命地为当官和评职称奋斗，岗位职责是什么？个人的学习行为和单位的整体目标有关联吗？在这种情况下，看到许多科研院所连象样的岗位说明书都没有，也就不足为奇了。 　　二、职业发展通道单一　　和第一个问题相联，传统科研院所的职业发展通道主要是为“当官”者设计的。当不上处长就享受不到很多的丰厚待遇，因此，很多本来不适合做管理的人也拼命地往“官道”上挤，挤不上来的年长一些的职工便产生一种职业上的挫折感。应该说，这个问题，在许多改革走的比较早的单位已经大有改观，如设计双职业通道，干技术的照样可以拿高工资，享受高的待遇，因此也就留住了很多人才，给很多技术人才带来了新的职业成就体验。　　在实践当中，可能纯做技术的职业通道已经建立起来了，但是，那些不是做具体的科研或开发工作的人却没有得到足够的重视，如职能管理部门的管理人才，“官位”资源是有限的，处长才三十五岁，底下人再过十年也没戏，这些人的发展动力就会受到抑制。因此，在职能管理部门也要重视专家型人才职业发展通道的设计，才能鼓励所有的人才自我学习和提高，才能加强职能部门的管理能力。 　　三、缺乏系统的职位胜任能力体系　　和第二个问题相联，要让多职业发展通道真正发挥激励人才的作用，就必须逐步建立起和单位战略目标及核心能力相一致的职位胜任能力体系。在职业发展通道中，职位的任职资格要求具体是什么？衡量的标准和方法是什么？更高一级职位呢？只有清晰界定职位序列（职位族job cluster）的具体胜任能力差别，才会使职工看到自己奋斗的方向，也许不是考什么职称，拿什么证书。同时，在评价谁能够胜任高级工程师职位时，也会有一个客观的标准和依据，不至于到时候拍脑瓜拍出来就行了。　　在这里需要特别强调一点，在企业化管理程度比较高的科研院所，“高级工程师”更多地不是一个职称的概念，而是一个职位的概念。因此，某某也许带有“高级工程师”的头衔（不管这个头衔是谁给封的），但和能否从事“高级工程师”的工作并没有直接的关系。 　　四、业绩考核系统失灵　　考核对于大多数传统的科研院所来说，不是什么新鲜的管理手段。但是，目前，多数科研院所的考核系统并没有发挥应有的作用。其原因比较复杂，有考核方案设计不合理的问题，更有推行阻力比较大的原因。　　从考核方案本身来说，存在的主要问题有三：　　首先，考核目的背离了考核的首要功能。在我看来，考核的第一功用是落实和沟通岗位责任和工作目标，而实际上，我们可能过分地强调了考核和奖金挂钩及末位淘汰了。这就会人为地强化了人们之间的狭隘的相互比较意识，在很大程度上削弱了科研院所传统的相互协作、奉献的优秀文化的作用。　　其次，为了变革的需要，引入动态的用人机制对传统的科研院所是必要的，但一定要在绩效目标的设定上下功夫，而不是在“评分系统”技术上下功夫，结果会是本末倒置，打分比制定目标及标准还重要，那就不仅仅是丢掉了考核的首要功能，也很难得出令人信服的考核结果来。