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5月28 晚8：30 高层讨论 参会人员：李总、博总、潘总、庄总、朱力兵、李波 主讲：田娟 记录人：陈澄波 主要讲的是一些具体有变化的地方 绩效考核的核心思想就是沟通 增加了公司级目标——与高层紧密挂钩 为什么执行的不好，很核心的一点是分配制度，大锅饭（没考虑房地产行业的特点：产品周期长） 强制设定：如果三年完不成一个项目，那么绩效奖金和年终都受损。如果完不成最低目标（现有的人员架构，2个亿），要不降薪，要不自然流动 现在的前提条件：所有资源可以支持两个项目的并行 总额是不变的，如果缩短了时间，你拿的钱肯定更多（因为工资预算已定）——集中投入，集中获利 先确定3年期的销售额（假若是4亿），然后根据同行或优秀的同行的人力资本/销售额的比例，假若3%，那就是1200万。然后扣除了基本工资，再根据流程分配到三年作为绩效工资。 还要考虑规避公司的财务风险（不可能在每月把绩效工资都发完） 原来的考核体系与时间没关系，现在的体系与时间长短很紧密，脱期对工资影响很大 在方案执行中，要求每个项目先确定各个阶段的权重 关键事件：在岗位职责外或在岗位职责内做的特别好的事，才会加分 一定要把人力资源运用的好。 现在的问题：有些业务部门在完全没有绩效工资时，可能还比职能部门的总工资高 销售部的问题：现在是佣金制——可以特殊处理（对销售部人员），对销售部经理可以采用现在的流程办法。 不可能完全按照现在定下来的权重——李总：一定要明确下来 过程和结果的报酬要分开付，过程报酬是不管业绩的——可以总留成30% 黄总：我认为有问题——不可能为了前期的恩惠而对后期的工作负责任。 一个部门拖延了工期，其他部门也受影响。 销售代表——佣金；（拿出那一块钱）销售部经理——新体系[佣金属于成本，不是利润] 现在是集体销售——等客户来——以前涉及到抢客户。 现在的销售员看不见新客户，有前台先接待，然后轮流把客户分给不同的销售员 考虑横向和纵向影响 年终奖的分配应该有结构的 在年终奖考虑部门2：7：1的结构。（20%的有年度奖，70%的不变，10%的末尾淘汰）——导向（原来优秀的拿少了，年终补多；原来差的拿多了，年终淘汰） 员工的年终奖是意外惊喜，没人告诉你你应该拿多少？？？——这样可以调节过程中出现的问题，调节过程没有导致结果的影响 绩效奖金是自下而上，年终奖是自上而下 给管理者10%的浮动？？？——在绩效考核上已经有了体现 在数码港项目，多退少补（现在的项目是不是过渡一下？） 预算部再计算一下人力成本 年终奖是利润的概念，绩效奖金是成本和费用的概念 作为所有被管理者都希望能有一个明晰的分配概念 营销各部门的工作重要性根据不同部门的人力资源状况（谁强偏向谁），因为三个部门的工作交叉的，这涉及到胜任力和相互补位的问题 李总：如果出现33的问题，市场部和推广部应该合并，再根据合并后再分配权重；因为管理就应该明确人员预期 黄总：这需要时间。但这种导向很重要 博总：这个问题可以在关键事件法来平衡资源调配（补位：增加了额外工作量） 在管理上，事先告知比事后解释（事后分配）好的多；这是由创业企业到发展性企业的必经之路（人情管理应该少） 岗位描述是下一步的重点，协助各部门管理者清晰职责 现在的方案是理想方案，但是管理者应该要学习，在管理比较模糊的时候，很难实现这个理想方案；在贯彻实施中肯定会有偏差，所以结果分配不应该完全根据这个东西调整 这个比例是整个公司透明的 现在最重要就是讨论数码港项目的中期和后期，这些系数在每个项目都可以有所微调 要从公司角度考虑，而不是从部门角度考虑 今年的预算是不足于来按这个体系付钱的。 市场部后期还有项目总结 唯一的问题是前期突然决定不做的风险 现在部门的分数不能等于副总的分数，还是要上级打分；还是应该老总打副总的分，但是不能株连，株连复杂 现在拿D的可能性大多了，因为C是100%的工资 现在就有可能导致部门的绩效差，但员工的绩效可能很好？？？？不合理 部门经理的绩效高，员工的绩效应该高 这是一个导向：惩罚管理者，还是惩罚所有员工 现行的体系暗含的原则：一级比一级高（谁来约束经理） 关键事件法会导致部门间的相互攀比 约束条件：（1）越级投诉 （2）部门预算 （3）人力资源部门还要沟通（对出现的异常情况监控） 株连的程度没实际那么大 庄总：中层以上的干部应该与业绩挂钩。在运作过程的问题会出现很多问题的。 现在的焦点是：员工与管理者沟通不到位，打分随意性。 株连的好处：就是在公司管理能力不强的时候，为了加强管理者与员工的沟通，所以株连当时是强迫管理者提高管理效率 暂时采用不株连的办法——把宝押在管理者素质的提高 老好人会被淘汰的 明天：岗位描述的问题和数码港权重的问题。然后再宣讲 平衡记分卡是咨询公司的产出，应该是指导作用 计划总结会（沟通）和考核会是两